《新常態(tài)與全面深化改革背景下能源類企業(yè)集團管控》課程詳情
點擊下載課大綱及報名表 您好！如您所知，新常態(tài)與全面深化改革，給能源類企業(yè)的發(fā)展帶來了前所未有的挑戰(zhàn)與機遇。尤其是習總書記提出的“四個革命”、“一個合作”能源基本國策，《國家能源發(fā)展戰(zhàn)略行動計劃（2014年～2020年）》的發(fā)布和電力體制改革、石油天然氣體制改革和行政審批制度改革等一系列具體舉措，還有互聯(lián)網(wǎng)化、新型城鎮(zhèn)化、國際化、金融化和節(jié)能環(huán)保等重大趨勢，使得習慣于搭中國發(fā)展順風車且線性增長的能源類企業(yè)過去做五年規(guī)劃的手法，不再適用于這種斷崖式、跳躍式的變化。如此重大的沖擊更是使得戰(zhàn)略再規(guī)劃迫在眉睫，必須火速開始布局“十三五”！

同時，轉(zhuǎn)換如此之大、波瀾壯闊的十三五規(guī)劃的落地以及能源體制革命、能源技術(shù)革命，都給能源類企業(yè)建設和優(yōu)化集團管控體系帶來巨大的挑戰(zhàn)。

為此，在業(yè)界率先推出新常態(tài)與全面深化改革背景下能源類企業(yè)集團管控案例研討精品班，助推您的企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型！

【哪些企業(yè)特別需要參加】：
省市屬能源（投資）企業(yè)：、云南能投、浙江能源、天津能源、粵電集團、黑龍江辰能、山東能源、河南能源化工集團、山西焦煤集團、冀中能源、陜西煤化、淮南礦業(yè)等

電力企業(yè)：國家電網(wǎng)、南方電網(wǎng)、華能集團、大唐集團、華電集團、國電集團、中國電力投資集團、華潤電力、國華電力、國投電力、內(nèi)蒙古電力集團、陜西電力集團等

煤炭企業(yè)：神華集團、中煤能源、內(nèi)蒙古伊泰集團、內(nèi)蒙古伊東資源集團、慶華集團、山西永泰能源、陜西黃河礦業(yè)集團、廣西金伍岳能源集團等

大型國有石油企業(yè)：中國石化、中國石油、中國海油、中國中化、上海石化、揚子石化、四川石化、云南石化、延長石油、福建石化等

民營石油煉化企業(yè)：浙江衛(wèi)星石化、京博控股、匯豐石化、東明石化、四川中騰能源等
天然氣企業(yè); 中國燃氣控股、華潤燃氣集團、昆侖能源、申能集團、港華燃氣集團、貴州燃氣、沈陽燃氣、新奧能源等

可再生能源、新能源企業(yè)：中國廣核集團、中核工業(yè)集團、三峽集團、中國風電集團、廣西桂冠電力、尚德電力、晶澳太陽能等

能源相關(guān)裝備制造、設計、施工企業(yè)：東方電氣集團、哈爾濱電氣集團、西電集團、許繼平高集團、鄭州煤礦機械集團、山東礦機集團、四川宏華集團、上海海隆石油工業(yè)集團、金風科技等，以及中國電建、中國能建及其下屬的勘察設計和建設施工企業(yè)


課程大綱
【7月10日】“新常態(tài)與全面深化改革背景下能源類企業(yè)集團管控”專題
新常態(tài)與全面深化改革背景下能源類企業(yè)集團管控 江斐 授課
1、 能源類企業(yè)集團管控背景——管控體系設計重大影響因素解讀
1) 監(jiān)管革命、技術(shù)革命、模式革命的三重奏
2) 能源體制市場化改革激發(fā)全產(chǎn)業(yè)鏈、全地域競爭
3) 破除“一業(yè)為主，相關(guān)多元”的路徑依賴
4) 破除“建設投資路條經(jīng)濟、體系運維圍墻經(jīng)營”的模式慣性
5) 破除“控股我方主導運營，參股旁站影響乏力”的治理短板
6) 由“小而�！�、“大而全”到“強而優(yōu)”的成長階梯
7) 國資國企改革對能投集團的潛在影響——分類監(jiān)管中的定位、資產(chǎn)規(guī)模追求向資產(chǎn)質(zhì)量的轉(zhuǎn)變、封閉產(chǎn)業(yè)鏈向開放生態(tài)鏈的轉(zhuǎn)變

2、 能源類企業(yè)集團管控探索
1) 能源類企業(yè)發(fā)展代際背后的管控特征
2) 破解能源類企業(yè)集團管控面臨的難題：戰(zhàn)略規(guī)劃從屬于大項目主導/重資產(chǎn)經(jīng)營輕資本經(jīng)營/重建設輕運營，重安全輕成本/計劃、預算、績效各自為政/行政命令痕跡嚴重/體制因循機制僵硬/強勢總部的專業(yè)覆蓋性與多元化業(yè)務不匹配/合資企業(yè)缺乏控制力/權(quán)力的內(nèi)外部尋租/鏈條式腐敗/多層級管控責權(quán)不清

3) 專業(yè)化能源類企業(yè)卓越管控七大特征
4) 多元化能源類企業(yè)卓越管控七大特征
5) 新常態(tài)下的能源類企業(yè)的價值層次剖析和管控主軸

3、 能源類企業(yè)集團管控體系設計八步法：
1) 第一步：管控戰(zhàn)略（頂層設計）
2) 第二步：構(gòu)建管控體系的基礎工作（前提）
3) 第三步：拿什么管（組織架構(gòu)與定位）
4) 第四步：如何管(管控模式設計）
5) 第五步：管什么，管到什么程度（管控界面和事項界定）
6) 第六步：組織如何支撐（總部改造與子公司改造）
7) 第七步：體系如何運作（子體系復合+管控機制）
8) 第八步：體系變革如何導入（變革路線圖）

4、 集團管控的運作之一：能源類企業(yè)集團總部建設高效能
1) 管理總部在集團化運作體系中發(fā)揮中樞神經(jīng)作用
2) 面向國有資本投資公司的總部改造
3) 總部擁抱十三五的八大趨勢
4) 七種武器之一：如何成為24小時不打烊的權(quán)屬公司董事會
5) 七種武器之二：如何貫通戰(zhàn)略牽引的計劃、預算和績效“三駕馬車”
6) 七種武器之三：如何建立有效的內(nèi)部協(xié)同
7) 七種武器之四：如何簡政放權(quán)
8) 七種武器之五：如何推動板塊差異化管控
9) 七種武器之六：如何有序變革，成為機制創(chuàng)新引擎
10) 七種武器之七：如何破除管理多張皮（融合集團管控與全面風險管理體系、全面預算管理體系、安健環(huán)體系等規(guī)范化管理體系）

5、 集團管控的運作之二：駕馭混合所有制治理
1) 國家混合所有制政策頂層設計解讀
2) 治理與管理的價值取向沖突剖析
3) 集團型企業(yè)治理的五種模式（人治型治理、合規(guī)型治理、托管型治理、進取型治理、價值型治理）

4) 結(jié)合基于法理基礎的決策機制理解跨層次董事會工作界面
5) 控股企業(yè)治理管控十大方略
6) 參股企業(yè)治理管控十大方略
7) 委派董監(jiān)高人員的管控運行機制設計

6、 集團管控的運作之三：互聯(lián)網(wǎng)思維駕馭能源產(chǎn)業(yè)鏈管控
1) 能源產(chǎn)業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”
2) 混合所有制的機制為魂、資本為器
3) 板塊化整合的必然，層級化管控的使然
4) 國際化管控助推走出去
5) 項目鏈的如臂使指
6) 產(chǎn)業(yè)鏈的聚指為拳
7) 生態(tài)鏈的化拳為掌

7、 問題解答與研討

《新常態(tài)與全面深化改革背景下能源類企業(yè)集團管控》所屬分類
戰(zhàn)略管理

《新常態(tài)與全面深化改革背景下能源類企業(yè)集團管控》所屬專題
集團管控、集團管控體系建設培訓、企業(yè)重組、

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