《華為考察———基于獨立核算的責任經(jīng)營制和全面預算管理體系（2天1夜）》課程詳情
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基于業(yè)務獨立核算的責任經(jīng)營制與全面預算管理體系
4月14－15日（2天1夜）/ 深圳華為總部


主題班學習導語
大家都已經(jīng)非常熟悉任正非的一個管理思想，即“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”，同時華為內(nèi)部都非常清楚任總還說了一句話：“誰呼喚炮火誰對成本負責！”

銷售過程的財務控制、責任經(jīng)營，對很多企業(yè)來說是一個非常大的難題。
任正非曾經(jīng)在2007年的一次內(nèi)部會議上不無憂慮地說道：“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢。”

2003年開始，華為建立全球統(tǒng)一的財務組織，這一系列的改革包括組織架構(gòu)、業(yè)務流程、財務制度和IT平臺，使得全球的財務組織以更高的效率和更低的成本運作；從2005年到2009年，華為進行全球賬務系統(tǒng)的統(tǒng)一化和標準化變革，建立了五個賬務共享中心，覆蓋和支撐全球的會計核算工作，并推動華為全球集中支付中心在深圳落成；從2007年開始，華為實施了集成財經(jīng)服務的變革項目（IFS），該項目實施能為各級經(jīng)營組織提供更完善、更準確、更有價值的財務數(shù)據(jù)，促使華為持續(xù)為客戶提供高品質(zhì)的綜合解決方案。


通過財經(jīng)變革，逐步讓華為的責任經(jīng)營制構(gòu)建了成熟的系統(tǒng)，逐步把資源分給前線，由負擔利潤中心的單位，來承擔發(fā)生的費用及成本。誰來呼喚炮火？呼喚炮火的人是前方的作戰(zhàn)部隊，不是后方的領(lǐng)導。炮火是有成本的，誰呼喚炮火誰對成本負責。機關(guān)沒錢，只保留保障經(jīng)營的最低底線。機關(guān)花錢要向前線要，我給你提供什么樣的服務，你給我多少錢。這樣把責任主體倒回來，計劃體系、預算體系、核算體系隨之發(fā)生變化。

也培養(yǎng)了數(shù)千個合格的CFO，他們深入華為各個業(yè)務部門（包括銷售、Marketing、研發(fā)、供應鏈等），把規(guī)范的財務流程植入到華為整個運營流程，實現(xiàn)了收入與利潤的平衡發(fā)展。


財務轉(zhuǎn)型過程中，華為強調(diào)了4個內(nèi)容：
一、建立開票連鎖責任制，交付的目的是為了回款。
二、根據(jù)合同條款和交付履行狀況準確確認收入，落實以利潤為導向的項目預核算管理。
三、建立綜合性的支撐平臺，對合同履行全過程進行支持和管理。
四、財經(jīng)體系必須了解主流業(yè)務運作。


基于獨立核算的責任經(jīng)營制成為了當今華為獨具特色的“責任經(jīng)營系統(tǒng)”，對于平臺化、流程化組織或許更具備參考意義！
我們特別邀請該體系建設(shè)的全程實踐者和設(shè)計者——華為公司財經(jīng)副總裁親自帶領(lǐng)學習華為的責任經(jīng)營制和預算體系。


模塊1:華為企業(yè)文化根基與管理變革之路（第一天 上午9:00-12:00）
分享內(nèi)容
這是一場進入華為實地考察必聽的關(guān)于華為公司管理精髓的課程。結(jié)合華為發(fā)展歷程中的主要歷史事件，講述華為如何經(jīng)歷了高速發(fā)展的時期，進入痛苦的自省和調(diào)整，認識到企業(yè)持續(xù)存活的真理后，走上理性與平實的企業(yè)發(fā)展之路，把華為“以客戶為中心”和“艱苦奮斗”的企業(yè)文化根基進行了全面而深入的演繹。
■ 解讀華為戰(zhàn)略和發(fā)展史上更具有深度的哲學、文化和價值觀內(nèi)涵
■ 華為的成長和任正非先生的思考歷程：從沒產(chǎn)品、沒戰(zhàn)略、沒流程到具備強大的研發(fā)體系、質(zhì)量體系和組織管理體系
■ 誰來呼喚炮火-華為獨特的客戶驅(qū)動型的項目流程
■ 華為“開放、妥協(xié)、灰度“文化與價值觀指的是什么？
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華為公司高管 1998年加入華為


模塊2:華為總部參觀（第一天 下午13:00-15:00）


模塊3:支持業(yè)務單元的責任經(jīng)營制和全面預算管理體系（第一天 15:00-18:00第二天9:00-17:00）
課程大綱
第一部分 華為財經(jīng)發(fā)展之道——從財經(jīng)管理體系解讀華為的快速成長
- 華為的成長歷程（從2萬到5200億銷售額）- 財經(jīng)發(fā)展回顧（起步階段、專業(yè)化探索階段、夯實階段、全球化階段）
- 在持續(xù)的變革中進步-IFS變革 - IFS關(guān)鍵方案概覽構(gòu)建財經(jīng)變革平臺（CFO組織建設(shè)及能力提升、政策、流程、IT）
- IFS變革里程碑（從“啟動”到“轉(zhuǎn)部門運營持續(xù)優(yōu)化”的8年歷程）
第二部分 業(yè)務合作伙伴——華為財經(jīng)管理體系解析
- 華為組織結(jié)構(gòu)及財經(jīng)體系組織架構(gòu)
- 公司組織架構(gòu)　　- 公司管理特點：集權(quán)、矩陣化（市場、研發(fā)與供應鏈體系特點）　　- 財經(jīng)體系組織架構(gòu)和職責
- 各級業(yè)務領(lǐng)導是作為財經(jīng)管理第一責任人的工作模式
- 在各項財經(jīng)工作中，管理者與財務的職責分工
>在經(jīng)營工作中的職責分工>在內(nèi)部控制中的職責分工>在賬務工作中的職責分工
- 財務需要站在全流程角度上思考財經(jīng)管理解決方案并提供專業(yè)支持
>在LTC流程中財經(jīng)的職責>在IPD流程中財經(jīng)的職責>在PTP流程中財經(jīng)的職責
第三部分 業(yè)務領(lǐng)先的戰(zhàn)略模型（BLM）是實現(xiàn)各業(yè)務單元經(jīng)營責任和全面預算的重要輸入
- BLM模型中市場洞察對戰(zhàn)略制定的影響因素　　- BLM模型中如何做業(yè)務設(shè)計和執(zhí)行環(huán)節(jié)的關(guān)鍵業(yè)務分解
- BLM模型中組織架構(gòu)、人員配置與文化環(huán)境營造三個戰(zhàn)略執(zhí)行因素的作用與應用　　- 華為從戰(zhàn)略到執(zhí)行分解的案例分享
第四部分 華為的責任經(jīng)營體系——企業(yè)全面預算管理的基石
- 責任中心建設(shè)是分權(quán)管理的必然要求（分權(quán)管理的基本要求、責任中心建設(shè)的內(nèi)涵）
- 組織設(shè)計-責任中心建設(shè)（事業(yè)部模型、法人單位模型、責任中心組合模型）　　- 責任中心的設(shè)計定位
- 責任中心的分類（投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心、收入中心）　　 - 組織架構(gòu)與責任中心的對應關(guān)系
- 責任中心的財務指標的設(shè)計 - 多維度核算的基本內(nèi)容（核算流程、經(jīng)營管理規(guī)則、多維度報告）
第五部分 企業(yè)全面預算管理體系
- 全面預算管理的涵義（定義與應用范圍）
- 理解全面預算管理整體框架
>政策指引、預算流程、組織支撐體系、方法模型（原型法、瀑布法、組合法）、IT系統(tǒng)
- 實現(xiàn)全面預算的閉環(huán)管理
>預算生成（五大關(guān)注點）---季度授予---有價值的滾動預測---針對盈利的過程管控---核算分析---考核評價
>責任中心經(jīng)營分析會（KPI制定原則）
- 全面預算管理的五大主要誤區(qū)
>誤區(qū)1:預算就是一套財務預測報表>誤區(qū)2:預算就是從上到下的推進
>誤區(qū)3:預算從年初開始即可>誤區(qū)4:預算值也就是目標值>誤區(qū)5:預算編制主要是財務部的工作


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華為公司前財經(jīng)管理副總裁，20年華為工作經(jīng)歷。


我們「考察華為」項目學習計劃：
【責任經(jīng)營制專題班】（2017年4月14-15日）
支持業(yè)務單元的責任經(jīng)營中心制和全面預算管理體系


【經(jīng)營管理專題班】（2017年4月28-29日）
以客戶為中心的鐵三角組織協(xié)作與經(jīng)營管理機制的演變與進化


【人力資源專題班】（2017年5月19-20日）
以奮斗者為本的干部管理、大績效管理與激勵機制



《華為考察———基于獨立核算的責任經(jīng)營制和全面預算管理體系（2天1夜）》培訓受眾
董事長、業(yè)務一把手、公司財務負責人、共享中心負責人

《華為考察———基于獨立核算的責任經(jīng)營制和全面預算管理體系（2天1夜）》課程目的
幫主企業(yè)高級經(jīng)營管理者規(guī)劃、實施和管理基于業(yè)務單元獨立核算的責任經(jīng)營制與全面預算管理體系，支持快速發(fā)展的業(yè)務。

《華為考察———基于獨立核算的責任經(jīng)營制和全面預算管理體系（2天1夜）》所屬分類
戰(zhàn)略管理

《華為考察———基于獨立核算的責任經(jīng)營制和全面預算管理體系（2天1夜）》所屬專題
責任勝于能力、全面預算管理、責任勝于能力培訓、預算管理培訓、向華為學習、全面預算管理編制及技巧培訓、商務考察、預算指標培訓、

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