《全面預(yù)算管理》課程詳情
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【適應(yīng)對(duì)象】1. 財(cái)務(wù)總監(jiān)；
2. 財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)主管。
【課程宗旨】
您的公司或您在工作中是否面對(duì)以下困擾？
1. 公司的預(yù)算難以發(fā)揮作用，不做又不行。
2. 別人都感覺(jué)預(yù)算就是財(cái)務(wù)的事，與他們無(wú)關(guān)。
3. 銷售預(yù)算經(jīng)常與事實(shí)相差懸殊，導(dǎo)致考核無(wú)法發(fā)揮作用。
4. 費(fèi)用控制不住，對(duì)應(yīng)事項(xiàng)卻沒(méi)有做完。
5. 預(yù)算中討價(jià)還價(jià)還價(jià)現(xiàn)象嚴(yán)重。
6. 沒(méi)有預(yù)算就不能花錢嗎？有預(yù)算就一定可以花錢嗎？預(yù)算是現(xiàn)代企業(yè)管理不可或缺的重點(diǎn)工作之一，是聯(lián)系目標(biāo)與執(zhí)行的紐帶，但是預(yù)算做的好的企業(yè)卻寥寥可數(shù)。
預(yù)算本是全公司的工作，但預(yù)算效果不好的責(zé)任卻被放在財(cái)務(wù)的頭上，作為推動(dòng)預(yù)算工作的財(cái)務(wù)/預(yù)算部門，責(zé)任重大，既不能越俎代庖，推動(dòng)又十分困難，怎么辦？
預(yù)算不是財(cái)務(wù)一個(gè)部門的數(shù)字游戲，但是把預(yù)算真正做成公司的事情卻又很困難，不少財(cái)務(wù)抱怨老總/業(yè)務(wù)部門不懂財(cái)務(wù)，以至于預(yù)算做不好。反過(guò)來(lái)，你作為預(yù)算的推動(dòng)者，你知道這里面又多少工作與你有密切關(guān)系，有多少問(wèn)題與你的工作不到位有關(guān)？你本可以通過(guò)更好的籌劃與準(zhǔn)備來(lái)切實(shí)提高預(yù)算的效果，你知道嗎？
《全面預(yù)算管理》將為您揭示其中深層次的原因，并給您介紹其他優(yōu)秀企業(yè)的最佳實(shí)踐做法，讓您在深入淺出的講解中掌握全面預(yù)算管理的精髓和要點(diǎn)，并將這些原則、理念、方法和經(jīng)驗(yàn)靈活應(yīng)用于企業(yè)管理實(shí)踐的各種情況中去，最終達(dá)成業(yè)績(jī)！
培訓(xùn)收益
1.掌握預(yù)算制定的流程和方法，切實(shí)貫徹落實(shí)。
2.掌握業(yè)務(wù)單元預(yù)算制定的原則和技巧。
3.通過(guò)預(yù)算，將企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)相結(jié)合。
4. 將預(yù)算與考核，控制相結(jié)合。
5. 學(xué)會(huì)預(yù)算的組織和定期預(yù)算管理。
6. 提升與其他部門溝通預(yù)算工作的能力
我們不但提供思路，還提供必要的模板，讓您迅速成為預(yù)算的行家里手。
【課程提綱】
第一天
第二天
模塊一 預(yù)算的準(zhǔn)備與布置程序
1、預(yù)算管理6大環(huán)節(jié)-預(yù)算不孤立起作用
1.1 預(yù)算在什么樣的環(huán)境下才起作用？
1.2 寧高寧先生是如何打造這個(gè)環(huán)境的？
1.3 優(yōu)秀企業(yè)在哪里取得預(yù)算管理突破？
2、高管層在預(yù)算前要做些什么？
2.1 高管做些什么？
2.2 預(yù)算推動(dòng)部門如何協(xié)助高管樹立戰(zhàn)略？
案例：戰(zhàn)略梳理與預(yù)算驗(yàn)證
2.3 如何將長(zhǎng)期目標(biāo)與短期和細(xì)節(jié)目標(biāo)銜接？
2.4 如何聯(lián)系戰(zhàn)略、預(yù)算與績(jī)效？
2.5 如何將預(yù)算工作與其他管理工作整合？
2.6 財(cái)務(wù)/預(yù)算人員應(yīng)該做些什么？會(huì)遇到那些挑戰(zhàn)？
3、部門經(jīng)理在預(yù)算前的準(zhǔn)備工作
3.1 在目標(biāo)確定過(guò)程中，中層的預(yù)算工作重點(diǎn)在哪里？
3.2 中層在預(yù)算編制中的三大工作
3.3 非財(cái)務(wù)管理者的預(yù)算障礙在哪里？
3.4 工作計(jì)劃如何做才有利于預(yù)算編制和控制？
3.5 非財(cái)務(wù)管理者的三大預(yù)算能力
4、財(cái)務(wù)/預(yù)算部的預(yù)算準(zhǔn)備
4.1 預(yù)算準(zhǔn)備必須注意的四大事項(xiàng)
4.2 預(yù)算管理準(zhǔn)備所形成的四大成果
案例：預(yù)算四大文件解析
4.3 如何為非財(cái)務(wù)管理者更新預(yù)算觀念？
5、在戰(zhàn)略模糊的情況下降低預(yù)算難度的三大方法
5.1、時(shí)間表法
好的預(yù)算時(shí)間表是預(yù)算落地的有力工具
5.2、預(yù)算原則界定法
預(yù)算原則案例分享
5.3、為預(yù)算設(shè)定兩個(gè)"框"
資源框
事項(xiàng)框
6、作為預(yù)算的總體推動(dòng)者，為預(yù)算推行制定5年計(jì)劃
6.1 如何評(píng)估公司當(dāng)前的預(yù)算環(huán)境
6.2 預(yù)計(jì)預(yù)算在公司的提升路徑
6.3 給預(yù)算參與者定下每年的進(jìn)步目標(biāo)
6.4 界定什么是"好"預(yù)算，與高層達(dá)成一致
模塊二：預(yù)算編制方法及預(yù)算表格設(shè)計(jì)技巧
1、費(fèi)用預(yù)算編制與模板設(shè)計(jì)
1.1 通用費(fèi)用預(yù)算表的"死穴"在哪里？
1.2 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)的費(fèi)用分類
1.3 預(yù)算四類費(fèi)用分類法-費(fèi)用預(yù)算必須掌握的分類
案例：優(yōu)秀公司的費(fèi)用預(yù)算表細(xì)化
1.4 如何設(shè)計(jì)能夠引起決策思考的預(yù)算輔助表
案例：若干輔助思考表的深度解析
1.5 財(cái)務(wù)/預(yù)算部在費(fèi)用預(yù)算中如何發(fā)揮自己獨(dú)特的作用
1.6 "零基預(yù)算"法在不同類別預(yù)算中的適用性
1.7 研發(fā)、行政等費(fèi)用預(yù)算表設(shè)計(jì)的特別思考
如何做研發(fā)人員看得懂的預(yù)算表
如何讓預(yù)算與行政事項(xiàng)對(duì)接
2、收入預(yù)算編制 與模板設(shè)計(jì)
2.1 通用收入預(yù)算表的"死穴"在哪里？
2.2 收入預(yù)算目標(biāo)的兩類確定法
總目標(biāo)的確定方法
適應(yīng)型目標(biāo)確定法與適用產(chǎn)品
成長(zhǎng)型目標(biāo)確定法與適用產(chǎn)品
2.3 收入預(yù)算的思路模型
摒棄拍腦袋法，發(fā)展預(yù)測(cè)模型
對(duì)收入影響因素的歸類
信息獲取
2.4 編制聯(lián)系數(shù)量/價(jià)格/投入的收入預(yù)測(cè)模型
2.5 財(cái)務(wù)/預(yù)算部門如何通過(guò)模板制定引導(dǎo)正確的預(yù)算思維
2.6 項(xiàng)目型銷售預(yù)算的特別注意事項(xiàng)
2.7 AR的預(yù)算
2.8 銷售預(yù)算的質(zhì)詢要點(diǎn)
3、產(chǎn)品與生產(chǎn)預(yù)算
3.1 產(chǎn)品預(yù)算如何與其他預(yù)算銜接
3.2 產(chǎn)品成本預(yù)算的注意事項(xiàng)
標(biāo)準(zhǔn)成本與目標(biāo)成本在預(yù)算中的考量
3.3 研發(fā)預(yù)算
3.4 生產(chǎn)費(fèi)用預(yù)算注意事項(xiàng)
3.5 庫(kù)存、AP與采購(gòu)預(yù)算
4、資金預(yù)算
4.1 資金預(yù)算的目的
4.2 資金預(yù)算與主題預(yù)算的口徑協(xié)調(diào)
4.3 資金預(yù)算細(xì)致程度
4.4 資金預(yù)算的注意事項(xiàng)
5. 預(yù)算匯總與平衡
5.1 預(yù)算損益表的編制
損益表在預(yù)算開(kāi)始的應(yīng)用
損益表在預(yù)算結(jié)束的編制
損益表的格式-管理式損益表
5.2 預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表的編制
預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表的作用
模塊三：預(yù)算控制問(wèn)題解析
1、如何攔截預(yù)算"假"差異，讓高層只看到真差異
1.1 預(yù)算的差異與管理者KPI
1.2 如何對(duì)不同的差異授權(quán)？
1.3 如何篩選次要差異？
2、經(jīng)辦型費(fèi)用（比如行政部買辦公用品，各部門領(lǐng)用）的預(yù)算如何處理
2.1 經(jīng)辦型費(fèi)用與部門職責(zé)設(shè)定
2.2 經(jīng)辦型費(fèi)用預(yù)算三原則
3、費(fèi)用預(yù)算博弈與年末突擊花錢
3.1 博弈的產(chǎn)生根源
3.2 費(fèi)用管理二原則
IBM的例外管理原則
Nokia的本質(zhì)管理原則
3.3 CFO如何攔截預(yù)算內(nèi)支出？
工作難度與開(kāi)支的關(guān)系
總監(jiān)職責(zé)解析
4、費(fèi)用預(yù)算的順序、費(fèi)用預(yù)算細(xì)分及管控重點(diǎn)
4.1 費(fèi)用的三大驅(qū)動(dòng)因素
人、資產(chǎn)、事項(xiàng)
4.2 結(jié)合四類費(fèi)用，確定費(fèi)用細(xì)化程度
按月
按季度
按年
4.3 四類費(fèi)用的不同管控重點(diǎn)
5、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等職能部門哪些事項(xiàng)用預(yù)算管控并不順手？
5.1 預(yù)算工具的管控特點(diǎn)
5.2 預(yù)算與價(jià)值鏈其他管理工具如何配合
案例解析：預(yù)算如何管控采購(gòu)
案例解析：預(yù)算如何管控生產(chǎn)
6、預(yù)算目標(biāo)與KPI目標(biāo)的銜接和對(duì)財(cái)務(wù)的挑戰(zhàn)
6.1 KPI與預(yù)算目標(biāo)的關(guān)系
6.2 如何將管理中的KPI魚預(yù)算銜接
6.3 對(duì)財(cái)務(wù)的高要求
7、高風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算事項(xiàng)的特殊管理
7.1 如何在預(yù)算表中分解高風(fēng)險(xiǎn)事件
7.2 高風(fēng)險(xiǎn)事件的過(guò)程管理
7.3 高風(fēng)險(xiǎn)事件的三種目標(biāo)
模塊四 滾動(dòng)預(yù)算、與預(yù)算分析
1. 預(yù)算調(diào)整動(dòng)機(jī)解析
1.1 為什么調(diào)整預(yù)算
1.2 什么情況下預(yù)算可以調(diào)整
1.3 預(yù)算調(diào)整與績(jī)效關(guān)聯(lián)
1.4 滾動(dòng)預(yù)算是預(yù)算調(diào)整嗎
2. 滾動(dòng)預(yù)算與最新預(yù)測(cè)
2.1 什么情況下做滾動(dòng)預(yù)算
2.2 滾動(dòng)預(yù)算對(duì)不同部門的協(xié)同作用
通過(guò)協(xié)同優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債表
2.3 滾動(dòng)預(yù)算主要對(duì)哪些事項(xiàng)
2.4 滾動(dòng)預(yù)算如何簡(jiǎn)化
2.5 滾動(dòng)預(yù)算與資金預(yù)測(cè)的協(xié)調(diào)
3. 預(yù)算跟蹤與分析
3.1 預(yù)算差異的分層展示
做出管理者能看的管理報(bào)告
不讓預(yù)算主管的能力制約公司的預(yù)算分析
案例：某跨國(guó)公司的分層預(yù)算分析表
3.2 預(yù)算分析背后的數(shù)據(jù)支撐
3.3 預(yù)算預(yù)警機(jī)制的設(shè)計(jì)
設(shè)定重要問(wèn)題篩選機(jī)制
3.3 預(yù)算差異深度分析
案例：達(dá)成預(yù)算為什么分析后成為問(wèn)題？
預(yù)算分析的能力要求
4、預(yù)算如何體現(xiàn)在管理層，而不僅僅是財(cái)務(wù)審批費(fèi)用
案例：某公司的月度會(huì)議要求
模塊五 常見(jiàn)的預(yù)算管理難點(diǎn)分析
1、什么樣的預(yù)算可以說(shuō)是"好"的預(yù)算
2、預(yù)算的作用如何體現(xiàn)的
3、公司為什么要做預(yù)算
4、為什么優(yōu)秀公司的預(yù)算博弈性低，背后的機(jī)制是什么
5、對(duì)預(yù)算控制作用的理解
6、能超越預(yù)算嗎？
近10年的預(yù)算實(shí)踐怎樣提升了預(yù)算在管理中的作用？
韋爾奇、寧高寧等對(duì)預(yù)算副作用開(kāi)出的藥方是什么？
《全面預(yù)算管理》課程目的
1.掌握預(yù)算制定的流程和方法，切實(shí)貫徹落實(shí)。
2.掌握業(yè)務(wù)單元預(yù)算制定的原則和技巧。
3.通過(guò)預(yù)算，將企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)相結(jié)合。
4. 將預(yù)算與考核，控制相結(jié)合。
5. 學(xué)會(huì)預(yù)算的組織和定期預(yù)算管理。
6. 提升與其他部門溝通預(yù)算工作的能力
我們不但提供思路，還提供必要的模板，讓您迅速成為預(yù)算的行家里手。
《全面預(yù)算管理》所屬分類
財(cái)務(wù)稅務(wù)
《全面預(yù)算管理》所屬專題
全面預(yù)算管理、
預(yù)算管理培訓(xùn)、
《全面預(yù)算管理》授課培訓(xùn)師簡(jiǎn)介
楊立國(guó)
國(guó)際注冊(cè)咨詢師(CMC),中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師（CPA)
工程師工商管理碩士（MBA）,實(shí)戰(zhàn)派財(cái)務(wù)和管理咨詢專家
2006年榮獲“中國(guó)最有影響力的500名管理咨詢專家”
國(guó)家人事部管理咨詢師水平考試《財(cái)務(wù)管理咨詢》主要參編人員
“2005”年度中國(guó)企業(yè)管理咨詢精品案例”—全面預(yù)算管理案例主編人員
清華大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、上海交通大學(xué)EMBA班特聘講師
楊立國(guó)老師倡導(dǎo)“大財(cái)務(wù)”管理，在國(guó)內(nèi)率先提出并致力于企業(yè)財(cái)務(wù)應(yīng)從“核算型”轉(zhuǎn)為“管理型”，進(jìn)而提升為“戰(zhàn)略型”，從而促使企業(yè)財(cái)務(wù)由一項(xiàng)職能管理走向企業(yè)價(jià)值管理，最大化的提升企業(yè)價(jià)值。
十年央企（特大型航空制造企業(yè)，世界500強(qiáng)）從業(yè)經(jīng)歷，從車間技術(shù)員做起，歷任技術(shù)主管、企管處長(zhǎng)、副總經(jīng)理等職，負(fù)責(zé)過(guò)技術(shù)、生產(chǎn)、企管、財(cái)務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域的工作，熟悉企業(yè)的整體運(yùn)作。期間，組織和參與了公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、結(jié)構(gòu)調(diào)整、并購(gòu)重組、質(zhì)量技術(shù)攻關(guān)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)變革等多項(xiàng)重要工作，為提升企業(yè)整體管理水平和競(jìng)爭(zhēng)能力做出了較大貢獻(xiàn)。
九年管理研究和咨詢從業(yè)經(jīng)歷，曾為中國(guó)商飛、中國(guó)航天科技四川研究院、中國(guó)航空工業(yè)洪都集團(tuán)、開(kāi)灤集團(tuán)、東風(fēng)本田、濰柴動(dòng)力、一汽錫柴、湘潭電機(jī)、許繼電氣、美的電器、中電電氣、深圳水務(wù)等多個(gè)中央企業(yè)、上市公司和知名民企提供管理咨詢和培訓(xùn)服務(wù)，尤其以大財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控、全面預(yù)算管理、內(nèi)部控制、成本管理等見(jiàn)長(zhǎng)。依靠先進(jìn)的理念和豐富的企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，從企業(yè)家決策視角出發(fā)，為企業(yè)提供務(wù)實(shí)的咨詢方案，并通過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)輔導(dǎo)企業(yè)實(shí)施，促使方案有效落地。其還在清華大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、上海交通大學(xué)、華中科技大學(xué)、國(guó)務(wù)院國(guó)資委研究中心、中總會(huì)、中稅網(wǎng)等多個(gè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行授課，受到學(xué)員的普遍歡迎。
擅長(zhǎng)領(lǐng)域：
《高管的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思維與素養(yǎng)訓(xùn)練》
《非財(cái)務(wù)經(jīng)理人的財(cái)務(wù)管理》
《變革財(cái)務(wù)管理提升企業(yè)價(jià)值》
《現(xiàn)代企業(yè)大財(cái)務(wù)體系建設(shè)—從核算到管理，再到戰(zhàn)略》
《優(yōu)秀CFO的大財(cái)務(wù)思維與財(cái)務(wù)創(chuàng)新》
《財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理》
《集團(tuán)管控與財(cái)務(wù)控制》
《全面預(yù)算管理與績(jī)效控制——體系建立與全程實(shí)戰(zhàn)》
《全面成本控制三大視角十一大環(huán)節(jié)》
《以“大內(nèi)控”視角構(gòu)建內(nèi)部控制體系》
《財(cái)務(wù)報(bào)表閱讀與財(cái)務(wù)分析》
《財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理與控制》
授課風(fēng)格：
工程師背景，授課邏輯思維清晰
十年央企技術(shù)、管理、財(cái)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)，授課務(wù)實(shí)，生動(dòng)
九年管理咨詢經(jīng)歷，領(lǐng)導(dǎo)過(guò)多個(gè)咨詢項(xiàng)目，案例豐富，實(shí)戰(zhàn)性強(qiáng)
不乏戰(zhàn)略高度，卻又簡(jiǎn)明易懂
視角獨(dú)特，生動(dòng)活潑
近期服務(wù)過(guò)的客戶：
中國(guó)商飛公司,中國(guó)航天科技集團(tuán) ,中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán) ,中國(guó)燃?xì)鉁u輪研究院,中國(guó)兵器工業(yè)集團(tuán)，江麓科技集團(tuán)公司,中國(guó)印鈔造幣總公司 ,中國(guó)大唐集團(tuán) , ,中國(guó)聯(lián)通 ,中國(guó)移動(dòng) ,中國(guó)黃金湖北公司,中國(guó)一汽無(wú)錫柴油機(jī)廠,中鐵隧道集團(tuán) ,首鋼資源集團(tuán),東風(fēng)本田,上海大眾聯(lián)合控股,濰柴動(dòng)力,東風(fēng)云汽,許繼電氣,美的電器,開(kāi)灤集團(tuán),山東能源淄礦集團(tuán)武鋼集團(tuán)實(shí)業(yè)公司,安徽交通投資集團(tuán),安徽能源集團(tuán),金堆城鉬業(yè)集團(tuán),山東省鹽業(yè)總公司,湘潭電機(jī),駱駝股份,東貝集團(tuán),三環(huán)集團(tuán),大冶有色,中信泰富新冶鋼,中國(guó)浙江小商品城集團(tuán)公司,中電電氣集團(tuán)公司,江蘇蘇豪國(guó)際集團(tuán)股份有限公司,泰地控股集團(tuán),江蘇德邦集團(tuán),ABC鞋服,湖南云錦集團(tuán),天津俊安集團(tuán),陜西法士特集團(tuán)福建第一公路公司,深圳水務(wù)投資集團(tuán),紅云紅河集團(tuán),山西振東制藥,太原梗陽(yáng)集團(tuán),青島康大集團(tuán),中稅網(wǎng)等等
《全面預(yù)算管理》報(bào)名服務(wù)流程
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