《四中全會(huì)及十三五規(guī)劃前瞻背景下的集團(tuán)管控高層案例研討精品班》課程詳情
點(diǎn)擊下載課大綱及報(bào)名表 您好！明年是十二五最后一年，后年即將開(kāi)啟十三五規(guī)劃，因眾所周知的原因，十二五規(guī)劃在后半程已經(jīng)越遷到習(xí)李新政軌道上來(lái)了，十二五后半程的執(zhí)行內(nèi)容已經(jīng)發(fā)生了斷崖式的跳躍，這使得很多采取主戰(zhàn)略+權(quán)變戰(zhàn)略這樣一種柔性戰(zhàn)略的企業(yè)勝出巨多，而采取固化戰(zhàn)略的企業(yè)后半程乏善可陳，而那種采取游擊戰(zhàn)略的企業(yè)在十一五時(shí)，已經(jīng)占不到便宜了。

當(dāng)前，習(xí)李新政的主脈絡(luò)基本展現(xiàn)，現(xiàn)在開(kāi)始前置性布局“十三五”正是時(shí)候。
在業(yè)界率先推出四中全會(huì)及十三五規(guī)劃前瞻背景下的集團(tuán)戰(zhàn)略應(yīng)用研討班，助推您的企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型！

【哪些企業(yè)特別需要參加集團(tuán)管控課程】：
 先有子，后有母的集團(tuán)
 母公司被子公司邊緣化的集團(tuán)
 想打造強(qiáng)勢(shì)專(zhuān)業(yè)化子集團(tuán)的企業(yè)
 子公司僅和母公司保持財(cái)務(wù)關(guān)系,母公司無(wú)法駕馭子公司管理的集團(tuán)
 人治化操作，忽視管控體系化，制度化建設(shè)的集團(tuán)
 正在試水推進(jìn)混和所有制的民營(yíng)或國(guó)有集團(tuán)
 跨行業(yè),跨區(qū)域母公司無(wú)力管控的集團(tuán)
 與外資合資，涉及到資本及業(yè)務(wù)層面博弈的集團(tuán)
 旗下有上市公司,特別海外有上市公司的集團(tuán)
 
第一天：戰(zhàn)略導(dǎo)向、面向混合所有制的管控體系建設(shè)白萬(wàn)綱
1、關(guān)于集團(tuán)管控的探討
1)集團(tuán)為什么成立—集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)和效益到底何在
2)為什么需要管控---最大化集團(tuán)經(jīng)濟(jì)并抑制其相應(yīng)的損耗和成本
3)管控面臨的難題
發(fā)展戰(zhàn)略虛/投資管理弱/資產(chǎn)管理亂/治理運(yùn)作淺/總部管理虛/人力資源缺/財(cái)務(wù)運(yùn)作雜/運(yùn)營(yíng)管理浮/績(jī)效管理偏/審計(jì)監(jiān)督漏
4)新形勢(shì)下的集團(tuán)化運(yùn)作
a)集團(tuán)管控如何承接集團(tuán)戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型
b)十三五的沖擊
c)不同規(guī)模集團(tuán)的管控差異
d)國(guó)企為何管控問(wèn)題成為發(fā)展瓶頸
e)民企為何格外需要管控
f)互聯(lián)網(wǎng)化給管控帶來(lái)的改變與應(yīng)對(duì)新策略

2.集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)八步法：
1)第一步：管控戰(zhàn)略（頂層設(shè)計(jì)）
2)第二步：構(gòu)建管控體系的基礎(chǔ)工作（前提）
3)第三步：拿什么管（組織架構(gòu)與定位）
4)第四步：如何管(管控模式設(shè)計(jì)）
5)第五步：管控模式的應(yīng)用
6)第六步：組織如何支撐（總部改造與子公司改造）
7)第七步：管什么，到什么程度（管控子體系）
8)第八步：體系如何運(yùn)作（子體系復(fù)合+管控機(jī)制）

3.集團(tuán)管控的展開(kāi)和應(yīng)用
1)管控所需的三個(gè)基本功
a)積極股東---從一般治理到能動(dòng)型治理---母公司自身與對(duì)子公司出資過(guò)程中進(jìn)取，議事規(guī)則利己化的設(shè)計(jì)及操作
b)進(jìn)取型董事會(huì)---從母公司委托與監(jiān)管子公司，再到母公司基于出資及治理體系的控制體系打造，形成基于治理的運(yùn)營(yíng)干預(yù)能力及體系
c)價(jià)值創(chuàng)造型總部---通過(guò)總部的服務(wù)能力，價(jià)值創(chuàng)造能力來(lái)形成對(duì)子公司的軟實(shí)力，進(jìn)而使得母公司能夠參與子公司的資產(chǎn)，業(yè)務(wù)，債務(wù)，機(jī)構(gòu)的重組
2)十三五大背景下的集團(tuán)管控的新課題

第一天晚上：答疑與研討
第二天上午：高金融化及高周轉(zhuǎn)化的財(cái)務(wù)管控江斐
1、財(cái)務(wù)管控的高金融化：
1)財(cái)務(wù)管控的趨勢(shì)在于金融化
2)金融化的核心在于運(yùn)營(yíng)融合金融思維，產(chǎn)品，服務(wù)
3)從財(cái)務(wù)管理到全周期價(jià)值經(jīng)營(yíng)(資金，資源，資產(chǎn)，資本)
4)從利潤(rùn)管理到市值管理
5)從運(yùn)營(yíng)融資到戰(zhàn)略融資
6)從收益性及靶向投資到戰(zhàn)略性及趨勢(shì)投資
7)從補(bǔ)缺現(xiàn)金流到設(shè)計(jì)現(xiàn)金流

2、財(cái)務(wù)管控的高周轉(zhuǎn)化
（1）運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)的奧秘不在周期利潤(rùn)而是周轉(zhuǎn)率
（2）周轉(zhuǎn)率診斷及周轉(zhuǎn)率提速增效管理
（3）運(yùn)營(yíng)型周轉(zhuǎn)率管理到戰(zhàn)略型周轉(zhuǎn)率管理
（4）基于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的周轉(zhuǎn)率管理
（5）基于競(jìng)爭(zhēng)力分布的周轉(zhuǎn)率管理
（6）基于商業(yè)模式創(chuàng)新的周轉(zhuǎn)率管理
（7）基于供應(yīng)鏈控制力的周轉(zhuǎn)率管理
（8）基于營(yíng)銷(xiāo)管理，信用管理的周轉(zhuǎn)率管理

3、財(cái)務(wù)管控的若干新應(yīng)用：
1)從老三表到立體財(cái)務(wù)報(bào)告體系
2)從財(cái)務(wù)報(bào)告到運(yùn)營(yíng)分析報(bào)告的區(qū)間監(jiān)控與區(qū)外糾偏
3)財(cái)務(wù)資源共享服務(wù)
4)模擬法人，虛擬SBU運(yùn)作
5)關(guān)聯(lián)交易聯(lián)動(dòng)經(jīng)濟(jì)增加值管理
6)混合所有制背景下的盈余管理

第二天下午：迅速融合與高效協(xié)作的人力資源管控江斐
1.迅速融合的人力資源管控
1)外部人才融合管理
a)核心人才缺口管理b）高級(jí)人才招聘專(zhuān)項(xiàng)管理
b)c)外部人才入模管理
2)內(nèi)部人才融合
a)基于戰(zhàn)略規(guī)劃的核心人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃（學(xué)習(xí)規(guī)劃，能力規(guī)劃，職位規(guī)劃）
b)新老人員的融合管理
3)跨行業(yè)人力資源融合管理
a)外派董監(jiān)高與子公司管理人員的融合
b)跨行業(yè)子公司高管層評(píng)價(jià)
c)求同存異的子公司高層管理風(fēng)格包容
4)跨區(qū)域人力資源融合管理
a)子公司高層選拔與外派專(zhuān)項(xiàng)管理
b)子公司高層作為與集團(tuán)戰(zhàn)略落地，管控推行的關(guān)系—將在外的君命達(dá)成
c)十大軍區(qū)換防的背后
d)普世價(jià)值挑戰(zhàn)國(guó)際化

2.高效協(xié)作的人力資源管控：
1)內(nèi)部服務(wù)鏈的構(gòu)筑2)高大寬深人力事項(xiàng)的協(xié)同作戰(zhàn)
2)3)團(tuán)隊(duì)復(fù)制4)人才高效養(yǎng)成體系5)倚重團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人的管理6)橫向組織，非正式組織的鯰魚(yú)效應(yīng)
3.人力資源管控的若干新應(yīng)用研討：
1)董事長(zhǎng)總裁親自帶高級(jí)人才的“博導(dǎo)式運(yùn)作”
2)特殊人才用于開(kāi)創(chuàng)新事業(yè)--“過(guò)渡經(jīng)理“
3)把公司的人力資源激活工作轉(zhuǎn)化為N個(gè)個(gè)性化課題和活動(dòng)
4)總裁如何做好人力資源總架構(gòu)師和總變革師
5)人力資源部門(mén)的自我建設(shè)
6)機(jī)制創(chuàng)新激活永續(xù)發(fā)展
 
講師簡(jiǎn)介
白萬(wàn)綱（大連經(jīng)理學(xué)院、國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院客座教授）
中國(guó)首席集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控與風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控專(zhuān)家；
國(guó)務(wù)院國(guó)資委、22個(gè)省市國(guó)資委戰(zhàn)略、管控顧問(wèn)；
為六百余家大型集團(tuán)進(jìn)行集團(tuán)戰(zhàn)略、管控、集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控咨詢(xún)；
六十余部集團(tuán)戰(zhàn)略和管控專(zhuān)項(xiàng)著作。

江斐 (國(guó)務(wù)院國(guó)資委集團(tuán)管控課題組專(zhuān)家)
國(guó)務(wù)院國(guó)資委戰(zhàn)略和管控顧問(wèn)，配合國(guó)務(wù)院國(guó)資委主持多個(gè)央企課題研究項(xiàng)目；
2011、2012年國(guó)務(wù)院國(guó)資委央企集團(tuán)管控課題組首席專(zhuān)家；
在集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控、集團(tuán)資本運(yùn)作等領(lǐng)域擁有深厚的研究功底；
具有豐富管理實(shí)踐和管理咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，曾為中國(guó)石油集團(tuán)、南航集團(tuán)、中廣核集團(tuán)、延長(zhǎng)石油集團(tuán)、本鋼集團(tuán)、浦發(fā)集團(tuán)等多家大中型企業(yè)及上市公司提供了專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)服務(wù)。
 
課程對(duì)象
政府高級(jí)官員，集團(tuán)公司、上市公司董事長(zhǎng)、董事、監(jiān)事、總裁、副總裁，集團(tuán)戰(zhàn)略、投資、企業(yè)管理、人力資源、財(cái)務(wù)、法務(wù)、審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控部門(mén)負(fù)責(zé)人


《四中全會(huì)及十三五規(guī)劃前瞻背景下的集團(tuán)管控高層案例研討精品班》所屬分類(lèi)
戰(zhàn)略管理

《四中全會(huì)及十三五規(guī)劃前瞻背景下的集團(tuán)管控高層案例研討精品班》所屬專(zhuān)題
集團(tuán)管控、集團(tuán)管控體系建設(shè)培訓(xùn)、

《四中全會(huì)及十三五規(guī)劃前瞻背景下的集團(tuán)管控高層案例研討精品班》授課培訓(xùn)師簡(jiǎn)介

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