《“習(xí)李新政及多策齊發(fā)背景下的集團(tuán)管控與公司治理”高層案例研討精品班》課程詳情
點(diǎn)擊下載課大綱及報(bào)名表 當(dāng)前，習(xí)李新政的主脈絡(luò)基本展現(xiàn)，現(xiàn)在開始前置性布局“十三五”正是時候。
十三五之前的中國改革發(fā)展的脈絡(luò)還是延續(xù)性的，但習(xí)李新政的跳躍性，轉(zhuǎn)折性，突變性特征使得之前延續(xù)型發(fā)展的企業(yè)無所適從了。而且互聯(lián)網(wǎng)化，金融化，城鎮(zhèn)化，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級帶給戰(zhàn)略的沖擊更是使得戰(zhàn)略的再規(guī)劃迫在眉睫。
而承接集團(tuán)戰(zhàn)略的管控將往何處去更是一個巨大的疑問和難題。
換言之十三五帶給我們的難題不光是戰(zhàn)略規(guī)劃，還有集團(tuán)管控。
為此，我們在業(yè)界率先推出習(xí)李新政及多策齊發(fā)背景下的集團(tuán)管控與公司資料應(yīng)用研討班，助推您的企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型！

【哪些企業(yè)特別需要參加集團(tuán)管控與公司治理課程】：
² 先有子，后有母的集團(tuán)
² 母公司被子公司邊緣化的集團(tuán)
² 想打造強(qiáng)勢專業(yè)化子集團(tuán)的企業(yè)
² 子公司僅和母公司保持財(cái)務(wù)關(guān)系,母公司無法駕馭子公司管理的集團(tuán)
² 人治化操作，忽視管控體系化，制度化建設(shè)的集團(tuán)
² 正在試水推進(jìn)混和所有制的民營或國有集團(tuán)
² 跨行業(yè)、跨區(qū)域母公司無力管控的集團(tuán)
² 與外資合資，涉及到資本及業(yè)務(wù)層面博弈的集團(tuán)
² 旗下有上市公司,特別海外有上市公司的集團(tuán)
² 新組建或剛進(jìn)行過兼并、拆分的集團(tuán)
² 母公司、子公司高層均進(jìn)行過大調(diào)整的集團(tuán)
² 持續(xù)高速發(fā)展或曾高速發(fā)展現(xiàn)處于停滯乃至于營收下滑狀態(tài)的集團(tuán)
² 各類投資業(yè)務(wù)量很大的集團(tuán)
² 正在實(shí)施國資國企改革方案的集團(tuán)
² 正準(zhǔn)備或剛制定新一輪發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)

【4月25-26日】“習(xí)李新政及多策齊發(fā)背景下的集團(tuán)管控與公司治理”
第一天：戰(zhàn)略導(dǎo)向、面向混合所有制的管控體系建設(shè) 白萬綱
1、關(guān)于集團(tuán)管控的探討
1) 集團(tuán)為什么成立—集團(tuán)的優(yōu)勢和效益到底何在
2) 為什么需要管控---最大化集團(tuán)經(jīng)濟(jì)并抑制其相應(yīng)的損耗和成本
3) 管控面臨的難題
發(fā)展戰(zhàn)略虛/投資管理弱/資產(chǎn)管理亂/治理運(yùn)作淺/總部管理虛/人力資源缺/財(cái)務(wù)運(yùn)作雜/運(yùn)營管理浮/績效管理偏/審計(jì)監(jiān)督漏
4) 新形勢下的集團(tuán)化運(yùn)作
a) 集團(tuán)管控如何承接集團(tuán)戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型
b) 十三五的沖擊
戰(zhàn)略的外部性需匹配進(jìn)攻型管控
戰(zhàn)略的構(gòu)建性需匹配拓展型管控
戰(zhàn)略的融合性需匹配復(fù)雜型管控
c) 不同規(guī)模集團(tuán)的管控差異
d) 國企為何管控問題成為發(fā)展瓶頸
e) 民企為何格外需要管控
f) 互聯(lián)網(wǎng)化給管控帶來的改變與應(yīng)對新策略
2. 集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)八步法：
1) 第一步：管控戰(zhàn)略（頂層設(shè)計(jì)）
2) 第二步：構(gòu)建管控體系的基礎(chǔ)工作（前提）
3) 第三步：拿什么管（組織架構(gòu)與定位）
4) 第四步：如何管(管控模式設(shè)計(jì)）
5) 第五步：管控模式的應(yīng)用
6) 第六步：組織如何支撐（總部改造與子公司改造）
7) 第七步：管什么，到什么程度（管控子體系）
8) 第八步：體系如何運(yùn)作（子體系復(fù)合+管控機(jī)制）
3. 集團(tuán)管控的展開和應(yīng)用
1) 管控所需的三個基本功
a) 積極股東---從一般治理到能動型治理---母公司自身與對子公司出資過程中進(jìn)取，議事規(guī)則利己化的設(shè)計(jì)及操作
b) 進(jìn)取型董事會---從母公司委托與監(jiān)管子公司，再到母公司基于出資及治理體系的控制體系打造，形成基于治理的運(yùn)營干預(yù)能力及體系
c) 價(jià)值創(chuàng)造型總部---通過總部的服務(wù)能力，價(jià)值創(chuàng)造能力來形成對子公司的軟實(shí)力，進(jìn)而使得母公司能夠參與子公司的資產(chǎn)，業(yè)務(wù)，債務(wù)，機(jī)構(gòu)的重組
2) 十三五大背景下的集團(tuán)管控的新課題
 
第二天上午打造低速增長中高速發(fā)展的操作和管理平臺：公司治理
1. 公司治理管控：誤區(qū)和關(guān)鍵——大股東權(quán)益的保護(hù)和放大
2. 大股東權(quán)益放大手法之一：合規(guī)導(dǎo)向的公司治理體系設(shè)計(jì)
1) 公司法、證券監(jiān)管、國資監(jiān)管、特殊行業(yè)監(jiān)管等監(jiān)管合規(guī)要求
2) “不碰”紅線、“經(jīng)營”黃線——大股東權(quán)益放大的五大手法
3. 大股東權(quán)益放大手法之二：集團(tuán)管控導(dǎo)向的公司治理體系設(shè)計(jì)
3) 大股東剩余控制權(quán)與剩余分紅權(quán)的獲取是集團(tuán)跨層次治理的關(guān)鍵
4) 基于法理把握的治理預(yù)埋，利我條款，控制點(diǎn)設(shè)計(jì)
5) 大股東權(quán)益放大導(dǎo)向的集團(tuán)管控制度化、規(guī)范化的方案示例
4. 大股東權(quán)益放大手法之三：公司治理的運(yùn)作
6) 派出董監(jiān)高的管理
7) 治理運(yùn)作內(nèi)部程序與法理流程
8) 強(qiáng)化治理話語權(quán)的額外控制力建設(shè)
5. 大股東權(quán)益放大手法之四：國有企業(yè)公司治理的難點(diǎn)問題突破
9) 國企的治理難題：處理好“新三會”與“老三會”的銜接協(xié)作
10) 雙強(qiáng)治理---強(qiáng)董事會與強(qiáng)經(jīng)理層的協(xié)作
6. 大股東權(quán)益放大手法之五：公司治理視角的董事會運(yùn)作
11) 不同類型董事會運(yùn)作模式、利弊分析和權(quán)益放大安排
12) 子公司董事會建設(shè)、人員配置、權(quán)責(zé)的彈性安排及權(quán)益保障預(yù)埋
7. 大股東權(quán)益放大導(dǎo)向的治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)九步法：治理合規(guī)預(yù)埋要先行、治理主題平臺要對標(biāo)、治理結(jié)構(gòu)解構(gòu)再重塑、治理事項(xiàng)切入分虛實(shí)、分級授權(quán)模式差異化、責(zé)任權(quán)力利益劃分明、治理風(fēng)險(xiǎn)效率求平衡、治理環(huán)境機(jī)制再并舉、管控合規(guī)測試要先行
8. 問題與解答
 
第二天下午：打造強(qiáng)勢總部——董事會建設(shè)與運(yùn)作
1. 董事會治理的優(yōu)化途徑
1) 董事會的前世今生
2) 董事會的四種類型比較（底限董事會、虛擬董事會、監(jiān)督董事會、決策董事會）
3) 中糧集團(tuán)的子公司董事會實(shí)踐
4) 集分權(quán)的討論只是管控邏輯鏈條中的一環(huán)
5) 結(jié)合基于法理基礎(chǔ)的決策機(jī)制理解跨層次董事會工作界面
2. 工欲善其事，必先利其器——“懂事”的董事
6) 董事長、總經(jīng)理、黨委書記的三足鼎立角色組合
7) 獨(dú)立董事的三張面孔
8) 三菱集團(tuán)獨(dú)立董事匹配模型
9) 專職董事的尷尬境地
10) 董事知識進(jìn)階行動圖
11) 研討單元：戰(zhàn)略視角的漫畫解讀
12) 董事戰(zhàn)略決策三板斧、董事投資決策三板斧、董事預(yù)算決策三板斧、董事人事決策三板斧、董事風(fēng)險(xiǎn)決策三板斧、董事審計(jì)決策三板斧、董事制度建設(shè)三板斧、
13) 提高董事決策水平與能力的七種武器
3. 董事會運(yùn)作的保障機(jī)制建設(shè)
14) 跨層次董事會內(nèi)部橫向協(xié)調(diào)的可能途徑
15) 董事會工作報(bào)告機(jī)制
16) 董事會考核激勵機(jī)制
17) 董事會履職究責(zé)機(jī)制(5) 民主集中制在議事規(guī)則中的體現(xiàn)
4. 監(jiān)事會制度建設(shè)與工作實(shí)務(wù)
18) 監(jiān)事會制度的前世今生
19) 宏中微著眼，董高員在列——“監(jiān)視”的監(jiān)事
20) 監(jiān)事會運(yùn)作的保障機(jī)制建設(shè)
5. 問題與解答
 
【授課專家團(tuán)隊(duì)】
白萬綱（大連經(jīng)理學(xué)院、國家會計(jì)學(xué)院客座教授）
² 華彩咨詢公司執(zhí)行董事、總裁；中國首席集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控與風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控專家；
² 國務(wù)院國資委、22個省市國資委戰(zhàn)略、管控顧問；
² 為六百余家大型集團(tuán)進(jìn)行集團(tuán)戰(zhàn)略、管控、集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控咨詢；
² 六十余部集團(tuán)戰(zhàn)略和管控專項(xiàng)著作。
江斐 (國務(wù)院國資委集團(tuán)管控課題組專家)
² 華彩咨詢集團(tuán)副總裁、知識總監(jiān)；
² 國務(wù)院國資委戰(zhàn)略和管控顧問，配合國務(wù)院國資委主持多個央企課題研究項(xiàng)目；
² 2011、2012年國務(wù)院國資委央企集團(tuán)管控課題組首席專家；
² 在集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控、集團(tuán)資本運(yùn)作等領(lǐng)域擁有深厚的研究功底；
² 具有豐富管理實(shí)踐和管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，為中國石油集團(tuán)、南航集團(tuán)、中廣核集團(tuán)、延長石油集團(tuán)、本鋼集團(tuán)、浦發(fā)集團(tuán)等多家大中型企業(yè)及上市公司提供了專業(yè)的咨詢服務(wù)。


《“習(xí)李新政及多策齊發(fā)背景下的集團(tuán)管控與公司治理”高層案例研討精品班》課程目的

² 一天學(xué)會怎么設(shè)計(jì)集團(tuán)管控體系,使集團(tuán)管控簡約化
² 教會集團(tuán)管控如何做(提供路線圖),學(xué)會方法論,了解有哪些誤區(qū),學(xué)會如何解決,帶走解決方案
² 使集團(tuán)形成“我為人人,人人為我”的新經(jīng)濟(jì)狀態(tài):集團(tuán)怎么支持子公司的發(fā)展,子公司發(fā)展好了后如何反哺集團(tuán)的發(fā)展
² 弄清集團(tuán)管控體系與集團(tuán)戰(zhàn)略之間的關(guān)系
² 弄清集團(tuán)管控體系起作用的關(guān)鍵
² 四中全會前瞻背景下集團(tuán)管控有哪些應(yīng)用新策略
² 集團(tuán)管控體系的體系化設(shè)計(jì)
² 跨地域跨行業(yè)鋪開怎么運(yùn)作
² 明著是靠治理和制度，可在王道的背后，有多少隱密的霸術(shù)，觸目驚心！
² 結(jié)合當(dāng)前危機(jī)背景，深度解析如何進(jìn)行緊繃型集團(tuán)化運(yùn)作，如何對其進(jìn)行管控，該管控體系如何設(shè)計(jì)、實(shí)施如何在母子管控之外，積極探索產(chǎn)業(yè)鏈管控、聯(lián)盟管控、超產(chǎn)融結(jié)合管控和超邊界管控等管控新課題，大幅度提升集團(tuán)發(fā)展平臺

² 了解公司治理的真相在哪里，價(jià)值何在
² 如何通過公司治理體系優(yōu)化，保障、放大大股東權(quán)益；
² 治理的合規(guī)規(guī)定中還有哪些隱秘的利益爭取空間；
² “私法自商”的理念的應(yīng)用還有哪些模式和范例，能讓大股東安枕
² 董事會設(shè)置和議事規(guī)則的設(shè)立還可以為大股東爭取到哪些權(quán)益和主動央企及世界500強(qiáng)企業(yè)治理體系和相應(yīng)法律文件案例深度講解和模板借鑒

² 發(fā)展模式創(chuàng)新的落地，核心支撐是什么，就是強(qiáng)有力的董事會和監(jiān)事會
² 如何從合規(guī)到構(gòu)建價(jià)值型、能力型董事會和監(jiān)事會，這對所有企業(yè)都是一個巨大的挑戰(zhàn)董事會監(jiān)事會建設(shè)和運(yùn)作中，最關(guān)鍵、最隱秘、最驚心動魄的真相，獨(dú)家向您呈現(xiàn)

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特色課程

《“習(xí)李新政及多策齊發(fā)背景下的集團(tuán)管控與公司治理”高層案例研討精品班》所屬專題
集團(tuán)管控、集團(tuán)管控體系建設(shè)培訓(xùn)、

《“習(xí)李新政及多策齊發(fā)背景下的集團(tuán)管控與公司治理”高層案例研討精品班》授課培訓(xùn)師簡介

《“習(xí)李新政及多策齊發(fā)背景下的集團(tuán)管控與公司治理”高層案例研討精品班》報(bào)名服務(wù)流程

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