《流程與全方位績效管理》課程詳情
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◆您的企業(yè)是否遇到以下問題：
1、不做績效企業(yè)會死，做績效企業(yè)死得更快？
2、各部門各自為營，推諉扯皮，績效指標(biāo)與本部門無關(guān)，不愿承擔(dān)？
3、績效指標(biāo)無法實時性，專業(yè)性考核，無法充分調(diào)動員工積極性，最終成為一紙空文？
4、各部門績效指標(biāo)達(dá)標(biāo)，公司戰(zhàn)略指標(biāo)卻不達(dá)標(biāo)，問題何在？
5、企業(yè)流程梳理不清，部門責(zé)任不清，承擔(dān)績效指標(biāo)不清，企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重？
6、淡季員工養(yǎng)不住，旺季工期趕不及，如何優(yōu)化流程取代企業(yè)對人的依賴性？
7、部門間指標(biāo)掐架，員工跨部門協(xié)作意識不強(qiáng)，效率低下？
◆《流程與全方位績效管理》如何解決企業(yè)以下問題：
1、如何讓企業(yè)的流程管理從“人管流程”的1.0版升級到“流程管人”的2.0版？
2、如何能在打破十幾堵部門墻的同時又不會建立幾百堵流程墻？
3、如何為企業(yè)打造“人人主觀為自己，客觀為客戶”全方位績效系統(tǒng)？
4、如何能讓“按流程執(zhí)行”成為每個員工的自主習(xí)慣？
5、如何讓員工在每次執(zhí)行流程之后就獲得績效反饋？
6、如何按次，而不是按季度、按年度激勵員工績效？
7、如何讓企業(yè)的績效管理基于員工工作數(shù)據(jù)而非“自評+他評”或部門平均值？
【課程收益】
基于流程的績效管理，可以解決如下問題與悖論：
1、關(guān)注崗位交接口，管理接力棒交割，提升“事”效率；
2、解決客戶是上帝，上帝見不到的悖論——橫向的流程產(chǎn)出是指向客戶的，如果流程是按客戶需求而設(shè)計，那么只要員工面向流程就等價于面向客戶�；诹鞒虒嵤┛冃Ч芾�，就等價于客戶至上；
3、通過流程將戰(zhàn)略目標(biāo)按因果邏輯分解到各崗位，實現(xiàn)“人”與“事”的績效統(tǒng)一，從而讓人按流程績效標(biāo)準(zhǔn)辦事，最有效、最高效、最經(jīng)濟(jì)的實現(xiàn)戰(zhàn)略。
【課程特色】
100%落地——結(jié)合學(xué)員真實案例講解
100%實戰(zhàn)——結(jié)合企業(yè)真實案例演練
跨學(xué)科，慣上下，有高度，重落地
講理論，重方法，傳知識，重實操
【課程要點】
第一模塊：企業(yè)與績效
◆突破難點：企業(yè)如何同時實現(xiàn)3個導(dǎo)向？
1.客戶導(dǎo)向？ 2.戰(zhàn)略導(dǎo)向？ 3.價值鏈導(dǎo)向？
企業(yè)績效管理的根本原理是什么？
1.條件反射與操作性條件反射？
2.操作性條件反射成立的2個前提是什么？
3.實現(xiàn)企業(yè)績效管理的3大挑戰(zhàn)是什么？如何應(yīng)對？
第二模塊：流程績效詳析
◆突破難點：基于流程的績效邏輯鏈
1.如何鏈接組織績效3層面：組織層績效、流程層績效、崗位層績效？
2.如何讓流程來承擔(dān)組織績效？——組織績效分解
3.如何讓各個崗位承擔(dān)流程績效？——流程績效分解
4.如何讓流程成為組織績效和崗位績效的橋梁，形成3層一體的績效邏輯鏈？
◆實戰(zhàn)演練：
1.你的企業(yè)，客戶閉環(huán)流程是哪幾個？戰(zhàn)略攸關(guān)流程是哪幾個？
——運(yùn)用“評估矩陣”工具掌握企業(yè)關(guān)鍵流程甄選方法，并為企業(yè)甄選出戰(zhàn)略攸關(guān)流程
2.設(shè)計流程績效指標(biāo)邏輯鏈——用“流程概要圖”與“績效指標(biāo)鏈”識別關(guān)鍵流程的績效指標(biāo)
第三模塊：流程績效開發(fā)
◆突破難點：績效指標(biāo)庫與績效指標(biāo)詞典
1.流程績效的維度如何確定？
2.流程績效的指標(biāo)如何設(shè)定？
3.流程績效指標(biāo)的近期及遠(yuǎn)期目標(biāo)Target & Goal如何確定？
◆突破難點：績效指標(biāo)儀表盤
如何為關(guān)鍵流程設(shè)計“儀表盤”，讓企業(yè)決策層能實時監(jiān)控、調(diào)度流程？
◆實戰(zhàn)演練：
1.績效指征指標(biāo)-績效儀表盤選擇——運(yùn)用“評估矩陣”甄選出“流程績效儀表盤”指標(biāo)
2.定義指征指標(biāo)-儀表盤指標(biāo)——運(yùn)用“流程績效儀表盤”的“指標(biāo)辭典”工作具對儀表板指標(biāo)明確以便實施績效監(jiān)控。
第四模塊：流程績效部署
如何能讓流程績效“積跬步而致千里”地設(shè)定階段目標(biāo)與遠(yuǎn)期目標(biāo)？
◆突破難點：流程績效管理 流程績效測評和流程績效管理的區(qū)別是什么？
1.如何建立有效的反饋機(jī)制以保證流程績效測評能支持流程績效管理？
2.流程管理的內(nèi)容優(yōu)先序
◆突破難點：績效指標(biāo)的角色與責(zé)任
1.流程績效指標(biāo)對于部門的角色認(rèn)定與責(zé)任劃分
2.流程績效指標(biāo)在部門級向崗位的分解方法與路徑是什么？如何分解？
演練：設(shè)定目標(biāo)——運(yùn)用“流程績效儀表盤”的指標(biāo)辭典設(shè)定績效儀表板目標(biāo)以便實施流程績效監(jiān)控。
第五模塊：問答與互動
如何讓企業(yè)的流程管理從人管流程的1.0版本升級到用流程管人的2.0版本？
如何能夠在打破部門墻的同時又不會設(shè)置流程墻？
如何能在企業(yè)建立“主觀為自己客觀為客戶”的績效系統(tǒng)？
《流程與全方位績效管理》課程目的
基于流程的績效管理，可以解決如下問題與悖論：
1、關(guān)注崗位交接口，管理接力棒交割，提升“事”效率；
2、解決客戶是上帝，上帝見不到的悖論——橫向的流程產(chǎn)出是指向客戶的，如果流程是按客戶需求而設(shè)計，那么只要員工面向流程就等價于面向客戶。基于流程實施績效管理，就等價于客戶至上；
3、通過流程將戰(zhàn)略目標(biāo)按因果邏輯分解到各崗位，實現(xiàn)“人”與“事”的績效統(tǒng)一，從而讓人按流程績效標(biāo)準(zhǔn)辦事，最有效、最高效、最經(jīng)濟(jì)的實現(xiàn)戰(zhàn)略。
《流程與全方位績效管理》所屬分類
特色課程
《流程與全方位績效管理》所屬專題
績效考核體系、
流程管理、
績效與薪酬管理課程、
績效管理培訓(xùn)、
績效考核管理內(nèi)訓(xùn)、
房地產(chǎn)人力資源、
流程建設(shè)、
工廠精細(xì)化管理、
流程變革管理培訓(xùn)、
企業(yè)績效管理實務(wù)、
績效管理與員工激勵培訓(xùn)、
薪資績效培訓(xùn)、
《流程與全方位績效管理》授課培訓(xùn)師簡介
王翔
國內(nèi)首位將流程與績效結(jié)合的實戰(zhàn)專家；
◆首度系統(tǒng)完整的將國際最佳流程方法論”Rummler-Brache Methodology“引入中國；
◆“398流程績效方法論”研發(fā)及實踐者及《流程圣經(jīng)》譯者。
二十多年技術(shù)/市場/業(yè)務(wù)發(fā)展管理經(jīng)歷，加之從事IT企業(yè)系統(tǒng)開發(fā)、ERP實施、企業(yè)級IT系統(tǒng)營銷、售前與售后技術(shù)服務(wù)、業(yè)務(wù)發(fā)展的現(xiàn)場與管理工作的豐富經(jīng)驗，為眾多500強(qiáng)企業(yè)提供了基于績效提升的流程改進(jìn)與管理、領(lǐng)導(dǎo)組織變革咨詢與培訓(xùn)。
王翔與“398流程績效方法論 ”：
王翔注重對國際優(yōu)秀的流程績效理論的融通與整合，長期保持與國際流程教父Alan P. Brache 艾倫•布拉奇先生的學(xué)術(shù)交流與項目合作，精譯了國際流程界的開山之作《流程圣經(jīng)》，并結(jié)合中國企業(yè)特色，開發(fā)出“398流程績效方法論”，獲國外流程專家高度評價及國內(nèi)企業(yè)運(yùn)用實踐的檢驗。
“398流程績效方法論”讓企業(yè)的組織績效與個人績效通過流程紐帶上下貫達(dá)，能使中國企業(yè)在當(dāng)前多變的環(huán)境下保持績效的增長。運(yùn)用案例有：為德國某大型氣動工具公司中國區(qū)實施營銷流程優(yōu)化，令其僅用9個月時間完成2007全年銷售任務(wù)；為中國某大型移動通信公司城市分公司實施流程優(yōu)化，令其合同采購流程執(zhí)行周期從25天縮短為7天；為PHILIP OEM工廠實施生產(chǎn)流程優(yōu)化，令其出貨計劃達(dá)成率提升12%，人均勞效提升13%；質(zhì)量投訴率下降17%；為某大型家具集團(tuán)實施流程績效管理咨詢，使其6大客戶閉環(huán)流程綜合績效提升33.5%，年度集團(tuán)業(yè)績逆勢成長；為某服飾集團(tuán)女裝品牌公司實施流程績效咨詢，使其3大客戶閉環(huán)流程綜合績效提升25%，年度財報超預(yù)期。
在2006年將RBG流程管理體系引進(jìn)中國以來，王翔先后為太平鳥服飾、甲骨文、霍尼韋爾、聯(lián)合技術(shù)、艾默生、百特、納鐵福、德國閥安格、德國大陸電子、法國德高建材、卡夫食品、費(fèi)列羅、艾蘭德藥業(yè)、歐姆龍等500強(qiáng)企業(yè)及中國移動廣東公司、中國移動四川公司、中國聯(lián)通山東公司、上汽集團(tuán)、一汽富維、金龍客車、玲瓏輪胎、波鴻集團(tuán)、沈飛、吉林煉化、向隆集團(tuán)、敏實集團(tuán)、國藥控股、明珠家具集團(tuán)、廣發(fā)證券、鉅派投資集團(tuán)、神華神東集團(tuán)、安踏等國企、民企提供基于398方法論，圍繞組織績效提升的流程管理及變革管理咨詢與培訓(xùn)服務(wù)。
《流程與全方位績效管理》報名服務(wù)流程
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