《集團發(fā)展與組織管控》課程大綱
單元1：企業(yè)發(fā)展與集團化經營
一、企業(yè)發(fā)展的反思
 中國企業(yè)興衰的戰(zhàn)略觀察.
 市場競爭的全方位展開
 中國企業(yè)演變的三個階段
 企業(yè)生命周期的新輪回
二、為什么選擇集團化運做？
 資本化經營
 規(guī)�；�經營
 多元化經營
 跨區(qū)域經營
三、集團化的戰(zhàn)略思考：戰(zhàn)略模式選擇
 同心圓？
 價值鏈？
 產業(yè)鏈？
 規(guī)避風險？
 其他——探討

單元2：集團發(fā)展與管控模式
一、集團通過組織管理變革促進企業(yè)發(fā)展
 企業(yè)成長路徑圖
 集團型組織結構的基本形式
 集團管控——母子公司管理
 集團管控的終極目標是什么？
二、集團管控模式的選擇
 三種基本的集團管控模式
 不同發(fā)展階段集團管控模式如何演變？
 集團總部功能如何定位？總部核心職能如何界定？
 集團總部如何實現集權與分權？
 集團總部與業(yè)務單元、子公司的權責關系如何界定？

單元3：集團法人治理結構與職能設計
一、集團治理結構設計及運作
 母子公司的法人治理結構如何構建？
 如何有效發(fā)揮集團董事會的決策功能？
 如何發(fā)揮董事會的戰(zhàn)略質詢功能？
 董事會下設的專業(yè)委員會如何運作？
 有效發(fā)揮集團公司監(jiān)事會的監(jiān)督職能
二、集團組織結構及職能
 集團總部組織結構設計原則
 集團總部組織結構如何設計？
 集團總部職能和權限界定
 案例——某集團職能及權限

單元4：集團管控與組織職能
一、戰(zhàn)略管控
 戰(zhàn)略管控在集團核心管理職能中的地位和作用
 集團企業(yè)與單一型企業(yè)的戰(zhàn)略管理的異同
 集團戰(zhàn)略管控各角色定位與分工
 如何發(fā)揮集團董事會戰(zhàn)略決策的主導作用？
二、人力資源管控
 總部人力資源部門如何定位？
 董事會、人力資源委員會、總部人力資源部、子公司人力資源部如何分工？
 委派子公司人員甄選與管理
三、業(yè)績管控
 集團公司如何對下屬子公司進行評價？集團公司對子公司的績效管理流程
 如何設計關鍵績效指標？常見的KPI設計方法（平衡計分卡BCS、價值樹、EVA方法）
 集團關鍵績效指標如何篩選、分解？
 如何設定和分解績效目標？
四、財務管控
 財務管控的原則及主要內容
 集團母子公司財務管理模型
 常見的主要財務管控模式優(yōu)缺點分析
 集團企業(yè)如何開展全面預算管理？

《集團發(fā)展與組織管控》所屬分類
戰(zhàn)略管理

《集團發(fā)展與組織管控》內訓服務流程

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