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利潤(rùn)倍增的成本管控體系
添加時(shí)間:2016-06-06      修改時(shí)間: 2016-06-06      課程編號(hào):100183029
《利潤(rùn)倍增的成本管控體系》課程大綱

課程背景:
中國(guó)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下,原材料、勞動(dòng)力價(jià)格不斷上升,競(jìng)爭(zhēng)越趨激烈,利潤(rùn)越來越薄,如何降本增效,提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力? 如何從企業(yè)內(nèi)部挖潛提升績(jī)效?
嚴(yán)格的制度與績(jī)效考核本身并不能降低成本,只有現(xiàn)場(chǎng)的員工有意愿去降低成本,成本才會(huì)下降,因此建立能夠調(diào)動(dòng)員工積極性與創(chuàng)造性用于降本增效的經(jīng)營(yíng)機(jī)制至關(guān)重要。
我們希望本課程能融合獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略、調(diào)動(dòng)全體員工積極性和創(chuàng)造力的經(jīng)營(yíng)機(jī)制、優(yōu)秀的企業(yè)文化三方面,通過劃分企業(yè)為小規(guī)模利潤(rùn)中心、成本與費(fèi)用中心,獨(dú)立核算,調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性降本增效,結(jié)合企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略與年度預(yù)算,系統(tǒng)性的介紹企業(yè)經(jīng)營(yíng)原理,通過經(jīng)營(yíng)讓包括成本管控在內(nèi)的各項(xiàng)工作變得簡(jiǎn)單。

課程收益:
成本控制:通過劃分企業(yè)為小規(guī)模利潤(rùn)中心,獨(dú)立核算,調(diào)動(dòng)員工積極性主動(dòng)控制成本;
利潤(rùn)倍增: 通過戰(zhàn)略、預(yù)算、阿米巴經(jīng)營(yíng),激發(fā)員工積極性,主動(dòng)提升業(yè)績(jī)、降低成本;
科學(xué)經(jīng)營(yíng): 通過阿米巴經(jīng)營(yíng),讓管理變的簡(jiǎn)單,讓員工從“讓我做”到“我要做”;

課程時(shí)間:2天,6小時(shí)/天
授課對(duì)象:財(cái)務(wù)經(jīng)理、從事管理會(huì)計(jì)職能的財(cái)務(wù)人員
授課方式:案例教學(xué) + 案例討論分享 + 講師深度點(diǎn)評(píng) + 現(xiàn)場(chǎng)咨詢、輔導(dǎo),互動(dòng)分享及講師點(diǎn)評(píng)時(shí)間超過40%。
課程特色:案例教學(xué)、實(shí)戰(zhàn)、啟發(fā)式提問、從戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、預(yù)算高度最終落地到降本增效。

課程大綱:
第一講:成本分類、計(jì)算、分析與戰(zhàn)略成本
實(shí)際案例:美菱電器
一、成本分類
1.直接成本、間接成本
2.變動(dòng)成本、固定成本
3.歷史成本、標(biāo)準(zhǔn)成本、預(yù)算成本
二、成本的歸集,計(jì)算與分配
1.成本歸集與計(jì)算方法
1)品種法
2)分步法
3)分類法
4)分批法
2.共同費(fèi)用如何分?jǐn)?br />按人工工時(shí)
按機(jī)器工時(shí)
安耗用原材料
作業(yè)成本分?jǐn)偡?br />三、邊際貢獻(xiàn)與盈虧平衡點(diǎn)
1.邊際貢獻(xiàn)
2.盈虧平衡點(diǎn)計(jì)算
3.規(guī)模效益與產(chǎn)品定價(jià)
四、從企業(yè)價(jià)值鏈看戰(zhàn)略成本管理
1.戰(zhàn)略成本是什么?
2.戰(zhàn)略成本與企業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)系
3.戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的差異
五、制造業(yè)成本結(jié)構(gòu)分析:
實(shí)際案例:美菱電器冰箱事業(yè)部
1.制造業(yè)生產(chǎn)成本占比
2.營(yíng)業(yè)費(fèi)用占比
3.管理費(fèi)用占比
4.財(cái)務(wù)費(fèi)用占比
六、傳統(tǒng)零售與電商成本結(jié)構(gòu)分析
實(shí)際案例:蘇寧云商、京東商城
1.銷售成本占比
2.營(yíng)業(yè)費(fèi)用占比
3.管理費(fèi)用占比
4.財(cái)務(wù)費(fèi)用占比

第二講:傳統(tǒng)成本管控模式為何收效甚微
一、傳統(tǒng)成本管控模式如何進(jìn)行成本控制?
1.標(biāo)準(zhǔn)成本法
2.預(yù)算成本法
3.目標(biāo)成本法
4.討論:你目前采用的成本管控方法是什么?
1)生產(chǎn)成本
2)采購(gòu)成本
3)研發(fā)成本
4)銷售費(fèi)用
5)管理費(fèi)用
二、傳統(tǒng)成本管理的弊端
1)無法調(diào)動(dòng)員工積極性去主動(dòng)降低成本
2)成本控制缺乏抓手
3)無法進(jìn)行精細(xì)化成本管控
4)成本績(jī)效考核無法有效落地
討論:成本控制的關(guān)鍵在哪里?如何讓員工主動(dòng)降低成本?

第三講:阿米巴經(jīng)營(yíng)如何實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)并持續(xù)主動(dòng)降低成本?
導(dǎo)言: 阿米巴經(jīng)營(yíng)是中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型的必由之路
大道至簡(jiǎn):豐田、京瓷、臺(tái)塑、海爾共同選擇
討論:企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵在哪里?
討論:高壓績(jī)效考核、物質(zhì)刺激能持續(xù)調(diào)動(dòng)員工積極性并持續(xù)提升企業(yè)績(jī)效嗎?
討論:如何調(diào)動(dòng)員工的積極性,達(dá)到降本增效?
一、阿米巴經(jīng)營(yíng)如何實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)并持續(xù)主動(dòng)降低成本?
案例分析:稻盛和夫如何讓“破產(chǎn)日航”實(shí)現(xiàn)行業(yè)全球第一!
實(shí)際案例:稻盛和夫締造的兩個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè):京瓷、KDDI
1.阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是什么?
2.阿米巴經(jīng)營(yíng)的目的是什么?
- 把企業(yè)劃分為小的核算單元,獨(dú)立核算,實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng);
- 確立與市場(chǎng)掛鉤的部門核算制度,銷售最大化,費(fèi)用最小化
- 培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才
3.阿米巴經(jīng)營(yíng)的整體構(gòu)造解讀:哲學(xué)+算盤
二、【哲學(xué)+算盤】阿米巴經(jīng)營(yíng)落地步驟
第1步:理念明確:用哲學(xué)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng),人心所向
-經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的核心內(nèi)容及邏輯
-哲學(xué)落地路徑:漣漪式推廣與認(rèn)同
-貫徹經(jīng)營(yíng)者意志,實(shí)現(xiàn)哲學(xué)共有
案例:京瓷、寶潔、臺(tái)塑經(jīng)營(yíng)哲學(xué)
討論:學(xué)員企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)
第2步:戰(zhàn)略定位:戰(zhàn)略決定組織
-戰(zhàn)略對(duì)阿米巴組織設(shè)計(jì)的影響
案例:美菱電器組織設(shè)計(jì)
討論:學(xué)員企業(yè)組織設(shè)計(jì)
第3步:組織劃分:將大企業(yè)劃分為小的阿米巴經(jīng)營(yíng)單位
-阿米巴組織劃分的3個(gè)條件
-如何根據(jù)現(xiàn)狀判定組織劃分到哪個(gè)層級(jí)最合適?
-分階段推進(jìn)
案例解讀:制造型企業(yè)的阿米巴組織劃分
討論:學(xué)員企業(yè)阿米巴細(xì)分
第4步:經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì):獨(dú)立核算,實(shí)現(xiàn)數(shù)字化經(jīng)營(yíng)
-為什么企業(yè)更加需要經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)?
-“財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)”與“管理會(huì)計(jì)”、“經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)”對(duì)比剖析
-正確理解《經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表》的整體構(gòu)造
-如何制作《經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表》?
案例解讀:
① 某企業(yè)的《經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)P/L表》
②經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)分析:透過“健康指標(biāo)”為企業(yè)體檢
討論:學(xué)員企業(yè)經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表制作
第5步:內(nèi)部交易:傳遞外部市場(chǎng)壓力,人人挑擔(dān)
-事業(yè)部之間的交易定價(jià)方法
-非事業(yè)部之間的常見交易定價(jià)方法
-市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)傳導(dǎo)機(jī)制
難題破解1:如何讓各阿米巴交易時(shí)認(rèn)可公平性
難題破解2:“費(fèi)用分?jǐn)偂钡墓叫越鉀Q之道
案例解讀: 某企業(yè)《內(nèi)部交易會(huì)計(jì)報(bào)表》解讀
學(xué)員企業(yè)討論:
① 內(nèi)部交易結(jié)構(gòu) 清理報(bào)告
② 明確內(nèi)部交易定價(jià)
第6步:量化分權(quán):讓員工自主經(jīng)營(yíng),責(zé)權(quán)對(duì)等
-流程分權(quán)的缺陷
-如何控制量化分權(quán)體系風(fēng)險(xiǎn)
-阿米巴經(jīng)營(yíng)不是承包制
第7步:評(píng)價(jià)改善:暴露問題、成長(zhǎng)員工、循環(huán)改善
-如何進(jìn)行經(jīng)營(yíng)PDCA循環(huán)改善
-什么是 “二元制”HR系統(tǒng)
第8步:二元激勵(lì):物質(zhì)與精神雙豐收,人心所向
-傳統(tǒng)KPI績(jī)效考核與阿米巴考核的差異
-什么是“二元激勵(lì)法”
-長(zhǎng)、中、短期相融的阿米巴激勵(lì)體系
難題破解:阿米巴推行如何既能激發(fā)員工的積極性,又不能因業(yè)績(jī)與績(jī)效掛鉤,
產(chǎn)生極度利己主義,損害公司整體利益?
三、回歸原點(diǎn):阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)
1.阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì):培養(yǎng)人才、循環(huán)改善、全員經(jīng)營(yíng)、賦權(quán)管理
2.稻盛和夫的十二條經(jīng)營(yíng)原則

第四講:成本預(yù)算有效提升成本控制
戰(zhàn)略的實(shí)施至關(guān)重要,成功的戰(zhàn)略實(shí)施需要管理層的強(qiáng)勢(shì)推動(dòng)、溝通、包括平衡記分卡、全面預(yù)算、績(jī)效考核組成的戰(zhàn)略實(shí)施工具。
實(shí)際案例:美菱電器冰箱事業(yè)部
一、基于平衡記分卡的全面預(yù)算管理能給企業(yè)帶來什么?
1.承接中長(zhǎng)期戰(zhàn)略
2.規(guī)劃短期與長(zhǎng)期資源投入
3.戰(zhàn)略績(jī)效考核落地
4.成本控制
二、預(yù)算在什么環(huán)境下起作用?
1.有效中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃
2.合適企業(yè)運(yùn)營(yíng)單元
3.科學(xué)的績(jī)效考核體系
4.高層有力的推動(dòng)與支持
三、預(yù)算編制的技術(shù)流程
1.預(yù)算組織的建立、職責(zé)與分工
2.預(yù)算指導(dǎo)文件的下達(dá)
3.預(yù)算推動(dòng)會(huì)議及編制培訓(xùn)
4.預(yù)算組織形式
5.預(yù)算編制
實(shí)際案例:美菱電器冰箱事業(yè)部
1)銷售預(yù)算
2)生產(chǎn)預(yù)算
3)費(fèi)用預(yù)算
4)資產(chǎn)預(yù)算
5)現(xiàn)金流預(yù)算
6)預(yù)算報(bào)表
7)下達(dá)預(yù)算
6.預(yù)算編制難點(diǎn)分析
1)如何進(jìn)行共同資源費(fèi)用分?jǐn)?
2)戰(zhàn)略重點(diǎn)投入的取舍
3)滾動(dòng)預(yù)算編制
4)如何降低預(yù)算博弈?
5)阿米巴成本預(yù)算編制

第五講:通過績(jī)效考核提升成本控制
績(jī)效考核須為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù),制定科學(xué)的考核體系至關(guān)重要。
實(shí)際案例:美菱電器
一、如何確定收入、成本、利潤(rùn)、投資中心
二、建立基于戰(zhàn)略、預(yù)算、平衡記分卡的績(jī)效考核體系
1.總經(jīng)辦績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
2.營(yíng)銷單元績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
3.生產(chǎn)員工績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
4.采購(gòu)員工績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
5.研發(fā)員工績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
6.財(cái)務(wù)員工績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

第六講:通過財(cái)務(wù)分析確定行動(dòng)計(jì)劃
財(cái)務(wù)報(bào)表蘊(yùn)含企業(yè)的枯榮興衰密碼,財(cái)務(wù)報(bào)表分析就是那把鑰匙,看到企業(yè)的過去、現(xiàn)在、未來,支持管理層進(jìn)行有效決策,不再迷航。
實(shí)際案例:美菱電器
一、市場(chǎng)及對(duì)標(biāo)分析
二、通過財(cái)務(wù)分析把握經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵
1.收入分析
2.成本、費(fèi)用分析
3.利潤(rùn)分析
4.現(xiàn)金流分析
5.績(jī)效考核分析
6.企業(yè)行動(dòng)計(jì)劃
總結(jié)、答疑互動(dòng)

《利潤(rùn)倍增的成本管控體系》所屬分類
財(cái)務(wù)稅務(wù)

《利潤(rùn)倍增的成本管控體系》所屬專題
房地產(chǎn)企業(yè)成本管理有效的成本控制、
《利潤(rùn)倍增的成本管控體系》內(nèi)訓(xùn)服務(wù)流程
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我們的優(yōu)勢(shì)
1.海量課程及專業(yè)師資為您提供全方位的選擇
我們擁有2000多位資深培訓(xùn)師、近3萬的內(nèi)訓(xùn)課方案供客戶選擇
2.量身定做
選定初步的內(nèi)訓(xùn)方案后,我們的培訓(xùn)師將針對(duì)客戶的每一獨(dú)特點(diǎn),對(duì)授課方案進(jìn)行調(diào)整
3.培訓(xùn)方式靈活多樣
靈活的運(yùn)用傳統(tǒng)的課堂培訓(xùn)、案例討論、角色扮演以及新興的體驗(yàn)式拓展培訓(xùn),在職工作輔導(dǎo)培訓(xùn)等培訓(xùn)手段
4.咨詢式培訓(xùn)
運(yùn)用管理咨詢的工作方法,從顧問的角度了解企業(yè),再以培訓(xùn)顧問的角度設(shè)計(jì)課程,解決實(shí)際問題,實(shí)現(xiàn)高度針對(duì)性和實(shí)用性
6.以點(diǎn)帶面
通過對(duì)客戶培訓(xùn)需求的深層次分析和企業(yè)實(shí)際狀況的了解,制定切合實(shí)際的培訓(xùn)計(jì)劃,將管理培訓(xùn)與企業(yè)實(shí)際運(yùn)作結(jié)合起來發(fā)揮培訓(xùn)最佳作用
7.客戶導(dǎo)向
培訓(xùn)內(nèi)容緊湊實(shí)用,替企業(yè)節(jié)省培訓(xùn)時(shí)間和成本并提高培訓(xùn)效率
8.全程跟進(jìn)
為了達(dá)到培訓(xùn)的預(yù)期價(jià)值,我們運(yùn)用多種有效的培訓(xùn)效果評(píng)估工具進(jìn)行培訓(xùn)效果的評(píng)估,并實(shí)時(shí)跟進(jìn)培訓(xùn)改進(jìn)
授課培訓(xùn)師林少剛老師簡(jiǎn)介
林少剛
林少剛
林少剛老師 戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理專家
成本控制專家
會(huì)計(jì)碩士(MPAcc)
美國(guó)注冊(cè)管理會(huì)計(jì)師(CMA)
中國(guó)注冊(cè)稅務(wù)師(CTA)
普華永道(Pwc)會(huì)計(jì)師事務(wù)所(全球第一)特約財(cái)務(wù)實(shí)戰(zhàn)講師
廣東金融學(xué)會(huì) 智庫(kù)專家
廣州天源稅務(wù)師事務(wù)所 外部董事
2015年中國(guó)百?gòu)?qiáng)講師
現(xiàn)任:華泰財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)有限公司廣州運(yùn)營(yíng)總部 財(cái)務(wù)總監(jiān)

17年上市及大型企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn),對(duì)戰(zhàn)略制定與落地、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型財(cái)務(wù)支持、資本運(yùn)營(yíng)、企業(yè)價(jià)值管理、阿米巴經(jīng)營(yíng)、成本控制、預(yù)算管理、績(jī)效考核等領(lǐng)域有精深研究,研發(fā)出戰(zhàn)略預(yù)算管理模式、戰(zhàn)略成本管理模式、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析、戰(zhàn)略績(jī)效考核、企業(yè)價(jià)值管理模式等有效的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)落地工具,提出戰(zhàn)略財(cái)務(wù)是連接財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略協(xié)同是企業(yè)最優(yōu)管理狀態(tài)的理念,進(jìn)一步提煉出,戰(zhàn)略在于為客戶創(chuàng)造價(jià)值,對(duì)企業(yè)進(jìn)行定位并取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),預(yù)算在于承接戰(zhàn)略、控制運(yùn)營(yíng),成本管控在于消除不符合戰(zhàn)略方向的非增值服務(wù),績(jī)效考核須圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)施進(jìn)程,財(cái)務(wù)分析聚焦企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與企業(yè)價(jià)值,資本運(yùn)營(yíng)幫助企業(yè)整合行業(yè)資源與產(chǎn)業(yè)鏈,提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。先后為近100家企業(yè)的財(cái)務(wù)人員與中高層講述戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理模式,重塑戰(zhàn)略財(cái)務(wù)價(jià)值理念。

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn):
2007年11月至今 任職于華泰財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)有限公司廣州運(yùn)營(yíng)總部,擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)。制定中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,達(dá)成資金歸集與增值率、成本與費(fèi)用控制率、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率、利潤(rùn)達(dá)成率等專業(yè)化財(cái)務(wù)目標(biāo);因應(yīng)市場(chǎng)、客戶、戰(zhàn)略重點(diǎn)、差異化競(jìng)爭(zhēng),制定資本中長(zhǎng)期預(yù)算并跟蹤實(shí)施與改進(jìn);健全集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控模式,完善二級(jí)管理機(jī)構(gòu)及三級(jí)銷售連鎖門店內(nèi)部控制、資金管理、核算與財(cái)務(wù)分析、全面預(yù)算管理等制度;強(qiáng)化戰(zhàn)略預(yù)算管理,承接戰(zhàn)略,控制運(yùn)營(yíng),加強(qiáng)戰(zhàn)略績(jī)效考核,實(shí)現(xiàn)公司短期及中長(zhǎng)期目標(biāo);參與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定,加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)、管理、考核,建立專業(yè)化財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì);執(zhí)行華泰保險(xiǎn)EA商業(yè)模式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計(jì)劃,該商業(yè)模式借鑒美國(guó)成熟模式,為中國(guó)市場(chǎng)首創(chuàng),在專注該商業(yè)模式的同時(shí),戰(zhàn)略性放棄傳統(tǒng)渠道業(yè)務(wù),EA商業(yè)模式獲2013年廣東金融業(yè)十大亮點(diǎn)工程一等獎(jiǎng),2013年保險(xiǎn)業(yè)“年度最具創(chuàng)新力保險(xiǎn)公司”獎(jiǎng)。目前EA銷售連鎖門店超過2000家,年業(yè)務(wù)量以幾十億元計(jì),保持強(qiáng)勁增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。就職期間榮獲“BEST經(jīng)理人”最高獎(jiǎng)。

2004年8月- 2007年10月任職于白馬戶外媒體有限公司(香港上市),擔(dān)任高級(jí)財(cái)務(wù)經(jīng)理。
聚焦戶外傳媒并購(gòu)戰(zhàn)略,期間執(zhí)行行業(yè)內(nèi)并購(gòu)案例3個(gè),每次并購(gòu)對(duì)價(jià)以億元計(jì),對(duì)并購(gòu)公司進(jìn)行資源、人員、管理整合,整合成功率100%,整合行業(yè)資源,提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);提供市場(chǎng)策略分析、預(yù)算戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略績(jī)效考核分析;負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理,組織戰(zhàn)略會(huì)議,參與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、渠道和服務(wù)政策制定,從市場(chǎng)、客戶、產(chǎn)品、服務(wù)出發(fā),制定資本中長(zhǎng)期預(yù)算并跟蹤實(shí)施與改進(jìn);強(qiáng)化戰(zhàn)略預(yù)算管理,加強(qiáng)績(jī)效考核,整合并購(gòu)行業(yè)資源,提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2002年4月- 2004年7月任職于廣州迪森熱能設(shè)備有限公司(新加坡上市),擔(dān)任高級(jí)財(cái)務(wù)經(jīng)理。負(fù)責(zé)公司新加坡IPO上市前財(cái)務(wù)運(yùn)作,包括資產(chǎn)置換、帳務(wù)分拆、離岸公司控制、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者、招股說明書編制等,公司IPO融資額8000萬坡幣;負(fù)責(zé)成本管控,消除不符戰(zhàn)略方向的非增值服務(wù),推行作業(yè)成本法運(yùn)用,支持分銷體系戰(zhàn)略改革、產(chǎn)品創(chuàng)新、ERP系統(tǒng)全流程上線,提供產(chǎn)品、渠道、區(qū)域業(yè)績(jī)分析,聚焦企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與企業(yè)價(jià)值。
授課風(fēng)格:
特別強(qiáng)調(diào)案例教學(xué)、學(xué)員互動(dòng),通過講師提問、案例討論分享、講師深度點(diǎn)評(píng),讓學(xué)員在專注思考中潛移默化轉(zhuǎn)換思維,將體驗(yàn)式、互動(dòng)式、啟發(fā)式、引導(dǎo)式等培訓(xùn)方式整合運(yùn)用,促使學(xué)員快速掌握技能。
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