《總經(jīng)理財務(wù)管理——突破績效瓶頸》課程大綱
課程背景：
您是否遇到以下情形：
1.企業(yè)利潤低，多年徘徊不前?
2.企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營者意志無法貫徹執(zhí)行?
3.握緊就死，放權(quán)就亂，如何平衡集權(quán)與分權(quán)?
4.人才培養(yǎng)慢，留住難；
5.銷售只管業(yè)務(wù)，財務(wù)只管費用，生產(chǎn)只管制造，
研發(fā)只管花錢，到底誰來承擔(dān)經(jīng)營壓力?
6.不懂財務(wù)，無法看清經(jīng)營狀況；
7.貢獻(xiàn)難評，獎勵難分?
持續(xù)增長、持續(xù)盈利的優(yōu)秀企業(yè)必然在以下三方面表現(xiàn)出色：持續(xù)獲得競爭優(yōu)勢的中長期戰(zhàn)略、調(diào)動全體員工積極性和創(chuàng)造力的經(jīng)營機(jī)制、優(yōu)秀的企業(yè)文化，戰(zhàn)略、機(jī)制、文化相輔相成，創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難，突破更難，我們希望本課程能融合以上三方面，助力企業(yè)突破績效瓶頸，打造基業(yè)長青的優(yōu)秀企業(yè)。
課程收益：
1.如何看懂財務(wù)報表后面的東西；
2.如何降本增效?
3.如何激活員工積極性與創(chuàng)造力
4.如何培養(yǎng)人才、留住人才?
5.如何讓銷售關(guān)心業(yè)務(wù)，也關(guān)心費用?如何讓生產(chǎn)部門提高效率、降低成本?
如何讓管理部門主動降低成本?
6.如何平衡集權(quán)與授權(quán)?
7.阿米巴如何本土化、如何落地?
課程時間：2天，6小時/天
授課對象：總經(jīng)理、企業(yè)中、高層管理人員
授課方式：案例教學(xué)+案例討論分享+講師深度點評+現(xiàn)場咨詢、輔導(dǎo)，互動分享及講師點評時間超過40%。
課程特色：融財務(wù)、業(yè)務(wù)、管理、企業(yè)經(jīng)營于一身，系統(tǒng)化解決企業(yè)面臨的難題。
課程大綱：
導(dǎo)言案例：一個董事長的絕筆信
第一講：從財務(wù)報表透視企業(yè)經(jīng)營與戰(zhàn)略實施–制造業(yè)
實際案例：美菱電器冰箱事業(yè)部
一、業(yè)務(wù)模型包括哪些部分?營銷怎么推動?
1.冰箱市場分析
2.客戶、產(chǎn)品、價格、渠道趨勢
3.營銷部門架構(gòu)：產(chǎn)品導(dǎo)向、渠道導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向
二、資產(chǎn)負(fù)債表的重要項目與經(jīng)營難題
1.貨幣資金：安全與收益
2.應(yīng)收賬款：銷售額與風(fēng)險
3.存貨：無數(shù)企業(yè)的頑疾
4.固定資產(chǎn)：巨大投入該不該
5.資產(chǎn)規(guī)模：企業(yè)做大與固定成本
6.負(fù)債率：財務(wù)杠桿與風(fēng)險
三、從利潤表探究企業(yè)戰(zhàn)略與實施
1.收入負(fù)增長可以正面評價嗎?
2.毛利率提升是否意味著成本控制有效?
3.銷售費用下降如何評價?
4.管理費用上升如何評價?
四、財務(wù)比率分析
1.償債能力
2.營運能力
3.盈利能力
4.發(fā)展能力
五、現(xiàn)金流量表分析
1.資金循環(huán)與業(yè)務(wù)循環(huán)的關(guān)系
2.經(jīng)營、投資、籌資活動現(xiàn)金流分析
3.建立資金預(yù)算管理制度
4.建立信用管理及應(yīng)收管理制度
5.水壩經(jīng)營理念
6.警惕高負(fù)債率，做好財務(wù)杠桿與風(fēng)險平衡
六、工業(yè)時代與互聯(lián)網(wǎng)時代經(jīng)營模式有何異同?
1.業(yè)務(wù)模式、盈利模式有何異同?
2.經(jīng)營本質(zhì)是否相同?
七、企業(yè)中長期戰(zhàn)略如何制定?包括哪些要素?
實際案例：美菱電器冰箱事業(yè)部
討論制定中長期戰(zhàn)略，并與企業(yè)實際中長期戰(zhàn)略對比。
1.戰(zhàn)略到底是什么?
2.戰(zhàn)略包括哪些要素?
3.如何制定戰(zhàn)略?
4.如何進(jìn)行戰(zhàn)略管理?
5.如何執(zhí)行戰(zhàn)略：平衡記分卡的應(yīng)用
1)戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)狀討論
2)平衡記分卡的四個維度
第二講：從財務(wù)報表透視企業(yè)經(jīng)營與戰(zhàn)略實施–零售業(yè)
實際案例：京東商城、蘇寧云商
一、零售市場分析
二、蘇寧財務(wù)報表與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型分析
1.2006-2011年
1)快速發(fā)展戰(zhàn)略
2)財務(wù)報表及戰(zhàn)略分析
2.2012-2015年
1)電商轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略
2)財務(wù)報表及戰(zhàn)略分析
三、京東財務(wù)報表與戰(zhàn)略分析
1.2006-2011年
1)發(fā)展戰(zhàn)略：倒三角用戶戰(zhàn)略
2)財務(wù)報表及戰(zhàn)略分析
2.2012-2015年
1)發(fā)展戰(zhàn)略
2)財務(wù)報表及戰(zhàn)略分析
第三講：阿米巴經(jīng)營如何實現(xiàn)全員參與經(jīng)營并持續(xù)改善業(yè)績?
導(dǎo)言：阿米巴經(jīng)營是中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的必由之路
大道至簡：豐田、京瓷、臺塑、海爾共同選擇
一、傳統(tǒng)成本管控的方法有哪些?有何利弊?如何改善?
討論：企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵在哪里?
討論：高壓績效考核、物質(zhì)刺激能持續(xù)調(diào)動員工積極性并持續(xù)提升企業(yè)績效嗎?
討論：如何調(diào)動員工的積極性，達(dá)到降本增效?
二、成本分類與成本結(jié)構(gòu)分析
實際案例：美菱電器
1.成本分類
1)變動成本、固定成本
2)歷史成本、標(biāo)準(zhǔn)成本、預(yù)算成本
2.成本的歸集,計算與分配
1)成本歸集與計算方法
2)共同費用如何分?jǐn)?br />3.邊際貢獻(xiàn)與盈虧平衡點
1)邊際貢獻(xiàn)
2)盈虧平衡點計算
3)規(guī)模效益與產(chǎn)品定價
三、阿米巴經(jīng)營如何實現(xiàn)全員參與經(jīng)營并持續(xù)改善業(yè)績?
案例分析：稻盛和夫如何讓“破產(chǎn)日航”實現(xiàn)行業(yè)全球第一!
實際案例：稻盛和夫締造的兩個世界500強(qiáng)企業(yè)：京瓷、KDDI
1.阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)是什么?
2.阿米巴經(jīng)營的目的是什么?
-把企業(yè)劃分為小的核算單元，獨立核算，實現(xiàn)全員參與經(jīng)營；
-確立與市場掛鉤的部門核算制度，銷售最大化，費用最小化
-培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才
3.阿米巴經(jīng)營的整體構(gòu)造解讀：哲學(xué)+算盤
四、【哲學(xué)+算盤】阿米巴經(jīng)營落地步驟
第1步：理念明確：用哲學(xué)指導(dǎo)經(jīng)營，人心所向
-經(jīng)營哲學(xué)的核心內(nèi)容及邏輯
-哲學(xué)落地路徑：漣漪式推廣與認(rèn)同
-貫徹經(jīng)營者意志，實現(xiàn)哲學(xué)共有
案例：京瓷、寶潔、臺塑經(jīng)營哲學(xué)
討論：學(xué)員企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)
第2步：戰(zhàn)略定位：戰(zhàn)略決定組織
-戰(zhàn)略對阿米巴組織設(shè)計的影響
案例：美菱電器組織設(shè)計
討論：學(xué)員企業(yè)組織設(shè)計
第3步：組織劃分：將大企業(yè)劃分為小的阿米巴經(jīng)營單位
-阿米巴組織劃分的3個條件
-如何根據(jù)現(xiàn)狀判定組織劃分到哪個層級最合適?
-分階段推進(jìn)
案例解讀：制造型企業(yè)的阿米巴組織劃分
討論：學(xué)員企業(yè)阿米巴細(xì)分
第4步：經(jīng)營會計：獨立核算，實現(xiàn)數(shù)字化經(jīng)營
-為什么企業(yè)更加需要經(jīng)營會計?
-“財務(wù)會計”與“管理會計”、“經(jīng)營會計”對比剖析
-正確理解《經(jīng)營會計報表》的整體構(gòu)造
-如何制作《經(jīng)營會計報表》?
案例解讀：
①某企業(yè)的《經(jīng)營會計P/L表》
②經(jīng)營會計分析：透過“健康指標(biāo)”為企業(yè)體檢
討論：學(xué)員企業(yè)經(jīng)營會計報表制作
第5步：內(nèi)部交易：傳遞外部市場壓力，人人挑擔(dān)
-事業(yè)部之間的交易定價方法
-非事業(yè)部之間的常見交易定價方法
-市場價格波動傳導(dǎo)機(jī)制
難題破解1：如何讓各阿米巴交易時認(rèn)可公平性
難題破解2：“費用分?jǐn)偂钡墓叫越鉀Q之道
案例解讀：某企業(yè)《內(nèi)部交易會計報表》解讀
學(xué)員企業(yè)討論：
①內(nèi)部交易結(jié)構(gòu)清理報告
②明確內(nèi)部交易定價
第6步：量化分權(quán)：讓員工自主經(jīng)營，責(zé)權(quán)對等
-流程分權(quán)的缺陷
-如何控制量化分權(quán)體系風(fēng)險
-阿米巴經(jīng)營不是承包制
第7步：評價改善：暴露問題、成長員工、循環(huán)改善
-如何進(jìn)行經(jīng)營PDCA循環(huán)改善
-什么是“二元制”HR系統(tǒng)
第8步：二元激勵：物質(zhì)與精神雙豐收，人心所向
-傳統(tǒng)KPI績效考核與阿米巴考核的差異
-什么是“二元激勵法”
-長、中、短期相融的阿米巴激勵體系
難題破解：阿米巴推行如何既能激發(fā)員工的積極性，又不能因業(yè)績與績效掛鉤，
產(chǎn)生極度利己主義，損害公司整體利益?
五、回歸原點：阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)
1.阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)：培養(yǎng)人才、循環(huán)改善、全員經(jīng)營、賦權(quán)管理
2.稻盛和夫的十二條經(jīng)營原則
3.稻盛和夫的經(jīng)營會計思想
第四講：通過預(yù)算管理強(qiáng)化經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成
實際案例：美菱電器冰箱事業(yè)部
一、執(zhí)行戰(zhàn)略遇到的障礙
1.遠(yuǎn)景障礙
2.人員障礙
3.管理障礙
4.資源障礙
二、全面預(yù)算管理能給企業(yè)帶來什么?
1.承接中長期戰(zhàn)略
2.規(guī)劃短期與長期資源投入
3.戰(zhàn)略績效考核落地
4.成本控制
三、預(yù)算在什么環(huán)境下起作用?
1.有效中長期戰(zhàn)略規(guī)劃
2.合適企業(yè)運營單元
3.科學(xué)的績效考核體系
4.高層有力的推動與支持
四、預(yù)算編制、執(zhí)行、控制與調(diào)整
1.預(yù)算組織的建立、職責(zé)與分工
2.預(yù)算指導(dǎo)文件的下達(dá)
3.預(yù)算推動會議及編制培訓(xùn)
4.預(yù)算組織形式
5.預(yù)算編制
實際案例：美菱電器冰箱事業(yè)部
1)銷售預(yù)算
2)生產(chǎn)預(yù)算
3)費用預(yù)算
4)資產(chǎn)預(yù)算
5)現(xiàn)金流預(yù)算
6)預(yù)算報表
7)下達(dá)預(yù)算
6.預(yù)算編制難點分析
1)如何進(jìn)行共同資源費用分?jǐn)?
2)戰(zhàn)略重點投入的取舍
3)滾動預(yù)算編制
4)如何降低預(yù)算博弈?
7.預(yù)算的執(zhí)行、控制、反饋、調(diào)整、考核
討論：阿米巴經(jīng)營的預(yù)算編制
8、預(yù)算分析
第五講：戰(zhàn)略績效考核體系
績效考核須為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，制定科學(xué)的考核體系至關(guān)重要。
實際案例：美菱電器
一、確定利潤、成本、費用阿米巴
二、建立基于戰(zhàn)略、預(yù)算、平衡記分卡的阿米巴績效考核體系
1.銷售利潤中心績效考核體系
2.制造利潤中心績效考核體系
3.采購費用中心績效考核體系
5.研發(fā)費用中心績效考核體系
6.服務(wù)費用中心績效考核體系
總結(jié)、答疑互動
《總經(jīng)理財務(wù)管理——突破績效瓶頸》所屬分類
財務(wù)稅務(wù)
《總經(jīng)理財務(wù)管理——突破績效瓶頸》所屬專題
績效考核體系、
績效與薪酬管理課程、
績效考核管理內(nèi)訓(xùn)、
財務(wù)管理與財務(wù)分析、
理財培訓(xùn)、
財務(wù)管理與稅務(wù)籌劃培訓(xùn)、
應(yīng)收賬款與應(yīng)付賬款流程管理培訓(xùn)、
應(yīng)收賬款管理、
新經(jīng)理人、
房地產(chǎn)人力資源、
固定資產(chǎn)管理培訓(xùn)、
工廠精細(xì)化管理、
《總經(jīng)理財務(wù)管理——突破績效瓶頸》內(nèi)訓(xùn)服務(wù)流程
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