《2019（年度）管理變革論壇：突破瓶頸，有效增長》課程詳情
點擊下載課大綱及報名表 7位華為前高管團隊，核心變革推動者，平均20年華為工作經(jīng)驗
3天，全面揭曉華為們長期有效增長背后的
戰(zhàn)略管理、產(chǎn)品管理、干部管理與激勵機制

企業(yè)陷入“低增長困境”的根本原因>>

2019年過去了三個季度，和往年不一樣，昔日的冠軍企業(yè)今年都開始謙虛起來，大多數(shù)企業(yè)進入低增長甚至負增長，他們發(fā)現(xiàn)：

市場空間雖然很大，但是進一步有效擴張已經(jīng)非常困難了；
經(jīng)營效率低，靠“減庫存、減成本、熬一熬”已經(jīng)不奏效了；
“百日沖刺”運動式變革也不起實質(zhì)作用了；
不管是股權(quán)變革、流程再造，這樣的局部變革，似乎都不直接奏效了；

那么問題出在哪里呢？
同處低增長時代，華為、美的、安踏、雙胞胎、寧德時代為什么依舊保持著強勁的增長？我們發(fā)現(xiàn)這些強勁增長的企業(yè)都經(jīng)歷過長期變革，擁有了更為先進的“2.0管理模式”：
1.0 管理模式下
各層次業(yè)務決策依賴于少數(shù)人
沒有清晰的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃與關(guān)鍵任務解碼
產(chǎn)品領(lǐng)先與否依賴于少數(shù)人的創(chuàng)新與靈感
跨部門協(xié)作困難，內(nèi)部協(xié)調(diào)成本高
企業(yè)缺乏活力，干部選拔、淘汰的導向不清晰
老板總在頭痛怎樣才能真正把利益分配好，導向沖鋒，苦于沒有辦法
談到變革的時候，大家都點頭，卻沒有明確的責任主體
......
2.0管理模式下
委員會、項目化運作機制貫穿全公司
從戰(zhàn)略到執(zhí)行流程閉環(huán)管理，每年刷新
有一套管理體系發(fā)揮集體智慧，一代比一代領(lǐng)先
公司沿著面向客戶的價值創(chuàng)造流程運作，員工收益來源于協(xié)同帶來的經(jīng)營結(jié)果
公司需要什么樣的干部與人才，清清楚楚
從公司戰(zhàn)略到組織績效、個人績效與獎金分配機制有一套完整的公式
有一個組織保障公司的持續(xù)變革、超越競爭
......

突破瓶頸的變革解決方案>>
華為歷時20年，啟動11個重大變革項目，向西方咨詢公司花費近40億美元顧問費。讓華為這家曾經(jīng)陷入困境的公司一邊變革突破瓶頸，一邊獲得顯著的業(yè)績增長和能力成長：
從1998年的89億（1萬員工）收入變成2018年的7212億收入（18.8萬員工）；
人均從89萬/年銷售收入到384萬/年銷售收入，人才遍布全球；
從沒技術(shù)、沒人才、沒品牌轉(zhuǎn)型成為擁有專利領(lǐng)先、產(chǎn)品競爭力強、客戶協(xié)同粘性強、管理體系完善的全球化領(lǐng)先公司。
經(jīng)歷的重大變革歷程如下：

變革主要聚焦在三個方面：
引入VDBD、BLM方法論、雙利潤中心和IFS變革拉通了從戰(zhàn)略到執(zhí)行的DSTE管理流程；
IPD、ISC、LTC、ITR業(yè)務流程和組織變革拉通了端到端的價值創(chuàng)造的業(yè)務流程體系；
通過獲取分享制的“組織績效、獎金包、股權(quán)激勵、TUP”、干部管理機制等激發(fā)了組織活力。
本次論壇，邀請七位華為變革主導者（平均20年華為工作經(jīng)驗）現(xiàn)身說法——全程分享背后的管理理念、管理模式及其變革心得，為有追求的企業(yè)找到從1.0到2.0的清晰路徑（除了華為之外，專家們將系統(tǒng)呈現(xiàn)其他行業(yè)成功變革的經(jīng)典案例）。

四大學習收獲>>
 1、學習實戰(zhàn)的戰(zhàn)略管理方法，理解企業(yè)如何做到“每一個業(yè)務單元都是發(fā)動機”，共識做行業(yè)領(lǐng)導者的理念和超越競爭的方法；
2、學習如何打造世界級產(chǎn)品力，學會產(chǎn)品商業(yè)成功的端到端流程及拉通跨部門協(xié)作的運作機制，掌握企業(yè)流程變革的節(jié)奏與方向；
3、掌握激發(fā)組織活力的方法，學習導向沖鋒的干部管理機制和利出一孔的激勵機制；
4、學習華為、雙胞胎等其他行業(yè)冠軍企業(yè)變革路徑，共識企業(yè)的變革方向與變革節(jié)奏。

論壇安排

11月14日
從戰(zhàn)略到執(zhí)行管理體系——讓每一個業(yè)務單元都成為有效增長的發(fā)動機

09:00-09:20
開幕與分享：
企業(yè)陷入低增長的根本原因
龍波

09:20-17:30
一、高管應該具備什么樣的領(lǐng)導力引領(lǐng)公司走出混沌？
1、華為30年持續(xù)有效增長的3大關(guān)鍵
2、華為無線產(chǎn)品線從全面落后到世界第一突圍之路
3、戰(zhàn)略領(lǐng)導力：眼界決定境界、定位決定地位、思路決定出路

二、洞察機會——找到紅海里的藍海
1、洞察行業(yè)政策及技術(shù)等變化，發(fā)現(xiàn)行業(yè)價值轉(zhuǎn)移趨勢及對自己的影響
2、洞察客戶群及需求的變化，領(lǐng)先對手發(fā)現(xiàn)客戶未被滿足的需求
3、洞察對手的過去、現(xiàn)在及未來規(guī)劃，比對手更了解對手
4、洞察屬于自己的戰(zhàn)略機會，找到紅海里的藍�；蚩蛻粑幢粷M足的需求

三、站在未來看現(xiàn)在：基于市場機會提出中長期戰(zhàn)略與年度計劃
1、重新認識戰(zhàn)略意圖，基于市場機會而非組織能力及資源
2、通過創(chuàng)新焦點及機制，構(gòu)建差異化優(yōu)勢
3、通過價值驅(qū)動的業(yè)務設(shè)計，提出客戶無法拒絕的價值主張
4、構(gòu)建戰(zhàn)略控制點（建設(shè)護城河）
5、基于戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度計劃與全面預算

四、戰(zhàn)略解碼至關(guān)鍵任務與跟蹤落地輔導機制

凌湘壽
華為公司戰(zhàn)略顧問/華為公司原研發(fā)總裁／藍血十杰
2001-2018

11月15日
產(chǎn)品線跨部門運作機制與核心競爭力打造——讓企業(yè)實現(xiàn)短期中期長期的商業(yè)成功

09:00-10:30
一、從偶然到必然：華為IPD的演變之路與運作機理

1、長達二十年的進化，IPD變革帶給華為哪些根本性變化？
2、IPD整體業(yè)務框架及各模塊運作機理——為什么華為認為IPD是企業(yè)最核心的價值創(chuàng)造流程；
3、基于競爭力的有效增長——市場與技術(shù)的互鎖機制。
張明安
華為公司原無線研發(fā)副總裁/藍血十杰
1997-2018

10:50-12:30
二、重量級團隊拉通跨部門協(xié)作，真正實現(xiàn)流程化組織運作，沿著產(chǎn)品線進行授權(quán)、授責、授利

1、IPD變革實現(xiàn)職能型組織向流程型轉(zhuǎn)型；
2、跨部門重量級團隊架構(gòu)及其權(quán)利范圍、考核與激勵；
3、華為如何讓產(chǎn)品線實現(xiàn)穩(wěn)定、高效的運轉(zhuǎn)？
方志成
華為公司原能源產(chǎn)品線CTO／藍血十杰
1996-2017

14:00-15:30
三、打準靶心，讓產(chǎn)品成功在研發(fā)階段——產(chǎn)品戰(zhàn)略、需求管理及立項管理流程及其組織運作方式
1、華為構(gòu)建從上之下，自下而上的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展歷程及實踐經(jīng)驗；
2、華為構(gòu)建中長期產(chǎn)品競爭力-產(chǎn)品的規(guī)劃與需求管理能力的發(fā)展歷程及實踐；
3、華為產(chǎn)品競爭力主責部門—產(chǎn)品管理部的核心職能設(shè)置與運作方式。
馬福林
華為公司無線CDMA產(chǎn)品線、能源產(chǎn)品線產(chǎn)品管理部部長
2000-2016

15:50-17:30
四、華為如何通過變革持續(xù)構(gòu)建面向中長期競爭力的研發(fā)能力？

1、華為如何構(gòu)建面向中長期研發(fā)能力的管理體系（技術(shù)與非技術(shù)）；
2、根據(jù)業(yè)務挑戰(zhàn)與需要，持續(xù)構(gòu)建系統(tǒng)化的研發(fā)技術(shù)與工程能力；
3、管理變革并持續(xù)改進，實現(xiàn)有生命的IPD研發(fā)體系。
郝艷林
華為公司原網(wǎng)絡(luò)解決方案副總裁、公司研發(fā)維護體系主任／藍血十杰
1997-2019

11月16日
利出一孔、導向沖鋒——激發(fā)組織活力的干部管理機制與績效激勵機制

09:00-12:30
一、華為如何鍛造聚焦商業(yè)成功的干部隊伍？

一、人才管理架構(gòu)
1、華為人才管理框架：蓬生麻中，不扶自直
2、支撐業(yè)務戰(zhàn)略實現(xiàn)的干部管理全景圖

二、干部管理機制
1、干部的使命與責任、要求
2、干部選拔的標準與導向
3、干部繼任管理、流動管理、行權(quán)與監(jiān)察、干部不勝任淘汰

三、干部發(fā)展與培養(yǎng)
1、從人才輩出到人才倍出
2、系統(tǒng)人才培養(yǎng)解決方案
3、典型干部培養(yǎng)發(fā)展項目案例
常青
華為公司原人才管理部部長
1996-2018

14:00-17:15
通過績效考核、股權(quán)激勵、TUP、獎金包設(shè)計激發(fā)組織活力
一、力出一孔：組織績效管理
1、化戰(zhàn)略到執(zhí)行：描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、分解戰(zhàn)略
2、組織績效管理：讓每個部門變成自我增長的發(fā)動機

二、利出一孔：激勵管理

（一）全面回報體系
1、激勵的組織治理背景、授權(quán)背景
2、激勵政策導向：導向隊伍的奮斗和沖鋒，導向企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
3、物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵相結(jié)合的整體回報體系
4、“獲取分享”的分配機制
（二）工資包管理
（三）獎金包管理
1、獎金獲取分享，體現(xiàn)多勞多得、鼓勵沖鋒
2、“授予制”與“獲取分享制”
3、獎金架構(gòu)
4、獎金獲取分享機制
-獎金到組織：公司→體系→體系→組織（以區(qū)域為例）
-獎金到個人：主管、員工、個人獎金分配方法
馬曉明
華為公司總部人力資源部績效薪酬COE
1998-2018

17:15-17:45
從1.0到2.0——成功與失敗變革案例分享與變革路徑
龍波 

《2019（年度）管理變革論壇：突破瓶頸，有效增長》培訓受眾
董事長、總裁、產(chǎn)品、Marketing、銷售、戰(zhàn)略、財經(jīng)、運營、人力資源等高管團隊（建議組團學習）

《2019（年度）管理變革論壇：突破瓶頸，有效增長》所屬分類
綜合管理

《2019（年度）管理變革論壇：突破瓶頸，有效增長》所屬專題
企業(yè)變革管理、年度計劃、

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