《新常態(tài)及互聯(lián)網(wǎng)背景下的集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控高層案例研討精品班》課程詳情
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今年是“十二五”的最后一年，到了必須布局“十三五”的時(shí)候！
十三五之前的中國(guó)改革發(fā)展的脈絡(luò)還是延續(xù)性的，但習(xí)李新政的跳躍性、轉(zhuǎn)折性、突變性特征，區(qū)域規(guī)劃的大洗牌，以及增速放緩、結(jié)構(gòu)升級(jí)、動(dòng)力轉(zhuǎn)變的經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，使得之前延續(xù)型發(fā)展的企業(yè)無(wú)所適從了。而且互聯(lián)網(wǎng)化、金融化、城鎮(zhèn)化、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)帶給戰(zhàn)略的沖擊更是使得戰(zhàn)略的再規(guī)劃迫在眉睫，尤其是“十三五”規(guī)劃中，傳統(tǒng)企業(yè)如何主動(dòng)應(yīng)用“互聯(lián)網(wǎng)+”進(jìn)行相關(guān)布局并構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)化的組織，更是重中之重。
而承接集團(tuán)戰(zhàn)略的管控將往何處去更是一個(gè)巨大的疑問(wèn)和難題。換言之十三五帶給我們的難題不光是戰(zhàn)略規(guī)劃，還有集團(tuán)管控。
為此，我們?cè)跇I(yè)界率先推出新常態(tài)及互聯(lián)網(wǎng)背景下的集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控高層案例研討班，助推您的企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型！


【學(xué)員對(duì)象】
政府高級(jí)官員，集團(tuán)公司、上市公司董事長(zhǎng)、董事、監(jiān)事、總裁、副總裁，集團(tuán)戰(zhàn)略、投資、企業(yè)管理、人力資源、財(cái)務(wù)、法務(wù)、審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控部門負(fù)責(zé)人



【哪些企業(yè)特別需要參加戰(zhàn)略課程】：
2 正在由單體公司走向集團(tuán)化的企業(yè)
2 初創(chuàng)集團(tuán)需要系統(tǒng)進(jìn)行集團(tuán)運(yùn)營(yíng)的企業(yè)
2 需要開(kāi)放式基于國(guó)、區(qū)域、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略來(lái)制定自身戰(zhàn)略的企業(yè)
2 集團(tuán)戰(zhàn)略拉不開(kāi)格局需要頂層設(shè)計(jì)的企業(yè)
2 需要打造多個(gè)專業(yè)化強(qiáng)勢(shì)子集團(tuán)的企業(yè)
2 央企、地方國(guó)企、領(lǐng)袖民企等大型企業(yè)旗下的二級(jí)子集團(tuán)
2 旗下有準(zhǔn)備上市及剛上市的集團(tuán)
2 正在做產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的集團(tuán)
2 涉及兼并重組及拆分的集團(tuán)
2 剛換領(lǐng)導(dǎo)層及接班人的企業(yè)
2 跨行業(yè)，多個(gè)產(chǎn)業(yè)難協(xié)同的集團(tuán)
2 作為國(guó)家戰(zhàn)略、區(qū)域戰(zhàn)略主要實(shí)施載體的大型國(guó)企或民企
2 因國(guó)資改革方案而面臨重大轉(zhuǎn)型的大型國(guó)有集團(tuán)
2 承擔(dān)為行業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型探索使命的領(lǐng)軍企業(yè)
2 企業(yè)規(guī)模多年徘徊不前尋找不到發(fā)展突破點(diǎn)的集團(tuán)
2 不知如何對(duì)接“互聯(lián)網(wǎng)+”并實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)


【7月14-15日】 “新常態(tài)及互聯(lián)網(wǎng)背景下的集團(tuán)戰(zhàn)略”模塊
第一天：宏觀局勢(shì)分析與集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 白萬(wàn)綱 授課
1. 宏觀分析與展望
1) 習(xí)李新政
a) 國(guó)家治理：頂層設(shè)計(jì)+基層首創(chuàng)+政府預(yù)調(diào)微調(diào)定調(diào)
b) 區(qū)域規(guī)劃：一體化+新區(qū)+都市圈+各省國(guó)家戰(zhàn)略+城鄉(xiāng)一體化
c) 經(jīng)濟(jì)格局：產(chǎn)業(yè)打造+第二季+轉(zhuǎn)型升級(jí)+定價(jià)理順+國(guó)際分工升級(jí)+亞投行+一帶一路
d) 金融深改：金融反腐+管制改革+資本市場(chǎng)深改+多層次市場(chǎng)+小微
e) 科技深改：科技戰(zhàn)略+科研體制+科技產(chǎn)業(yè)+科技服務(wù)
f) 創(chuàng)新管理：創(chuàng)新資源+創(chuàng)新吸引與發(fā)現(xiàn)+創(chuàng)新市場(chǎng)與可持續(xù)+服務(wù)
g) 文化復(fù)興：文化產(chǎn)業(yè)+文化傳承+文化創(chuàng)新+文化外交+文化企業(yè)
h) 持續(xù)發(fā)展：生態(tài)環(huán)保+公共產(chǎn)品+反腐吏治+國(guó)企改革+民企促進(jìn)
i) 內(nèi)需促進(jìn)：養(yǎng)老與醫(yī)療、保險(xiǎn)、信用消費(fèi)、資產(chǎn)性收益、服務(wù)業(yè)
2) 全面深化改革及2016-2017年展望
a) 深化改革的五大動(dòng)力
b) 互聯(lián)網(wǎng)化、金融化、跨行業(yè)整合化的背后
c) 產(chǎn)業(yè)發(fā)展機(jī)遇、競(jìng)爭(zhēng)格局分析
d) 省市級(jí)市場(chǎng)再研判
e) 中國(guó)即將出現(xiàn)的大并購(gòu)浪潮
2. 集團(tuán)戰(zhàn)略體系的規(guī)劃——集團(tuán)頂層設(shè)計(jì)+子公司基層首創(chuàng)+總部預(yù)調(diào)微調(diào)定調(diào)
1) 戰(zhàn)略思考:a)本質(zhì)研究b）規(guī)律研究c）趨勢(shì)研究d）動(dòng)力研究
2) 集團(tuán)整體層面戰(zhàn)略構(gòu)建
a) 發(fā)展模式（秉持什么原則，目標(biāo)是什么，怎么發(fā)展，怎么達(dá)到目標(biāo)）
b) 支持發(fā)展模式的五個(gè)平臺(tái)型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)（發(fā)展路徑、資本運(yùn)作、產(chǎn)業(yè)組合、橫向戰(zhàn)略、能力建設(shè)）
c) 支持發(fā)展模式的三個(gè)戰(zhàn)略特性：外部性、構(gòu)建性、融合性
d) 支持發(fā)展模式的四個(gè)戰(zhàn)略專題：互聯(lián)網(wǎng)化戰(zhàn)略、金融化戰(zhàn)略、城鎮(zhèn)化戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略
e) 適應(yīng)多變時(shí)代的柔性戰(zhàn)略：情景規(guī)劃，動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略，框架+課題式戰(zhàn)略
3) 總部層面戰(zhàn)略規(guī)劃（總部再定位、組織與能力再造）
4) 基層首創(chuàng)——子公司層面戰(zhàn)略規(guī)劃
a) 子公司五個(gè)戰(zhàn)略角色：組織者、局部整合者、配電盤、配合者、特殊功能
b) 子公司戰(zhàn)略互動(dòng)五模式；服從、二次創(chuàng)新、顛覆、逆向整合、橫向化
c) 子公司戰(zhàn)略構(gòu)成：柔性戰(zhàn)略+戰(zhàn)略切換管理
3. 戰(zhàn)略管理體系
1) 戰(zhàn)略思考體系
a) 戰(zhàn)略部及戰(zhàn)略委員會(huì)的運(yùn)作
b) 戰(zhàn)略階段性評(píng)價(jià)與調(diào)整
2) 戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)計(jì)劃子體系
a) 五年(十年)規(guī)劃 b)十大工程設(shè)置與分解
c)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃滾動(dòng) d）月度偏差分析與季度經(jīng)營(yíng)偏差分析體系 e）戰(zhàn)略執(zhí)行機(jī)制
3) 戰(zhàn)略支撐體系
a) 組織體系調(diào)整與變革 b)人力資源體系調(diào)整與變革
c) 人力資源體系調(diào)整與變革 d)企業(yè)文化調(diào)整與變革
e)集團(tuán)對(duì)子公司商業(yè)模式頂層管理體系
4) 戰(zhàn)略執(zhí)行子體系
a) 組織管理體系 b）企業(yè)文化體系 c)業(yè)務(wù)管理體系 d)績(jī)效管理體系
5) 戰(zhàn)略績(jī)效、反饋、糾偏、優(yōu)化子體系
6) 戰(zhàn)略審計(jì)與優(yōu)化子體系
a) 戰(zhàn)略審計(jì)
b) 戰(zhàn)略執(zhí)行糾偏
4. 保障戰(zhàn)略的十大工程
a) 戰(zhàn)略落地十大工程篩選
b) 十大工程編制
c) 制定十大工程分年度推進(jìn)計(jì)劃
第二天：傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型 周傅峰 授課
1. 國(guó)內(nèi)外傳統(tǒng)型企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化發(fā)展大趨勢(shì)
1) 互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的幾個(gè)代際與深入剖析
2) 企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化大趨勢(shì)
3) 集團(tuán)型企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展主要方向
4) 互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)的全貌
2. 互聯(lián)網(wǎng)化集團(tuán)性企業(yè)建設(shè)的6個(gè)層次
1) 一種模式：尋找自身合適的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展模式 （平臺(tái)型，垂直型，互補(bǔ)型，借用型等）
2) 兩個(gè)維度
a) 管理互聯(lián)網(wǎng)化：如何通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)及其技術(shù)手段完成精細(xì)管理
b) 業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化：如何通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)展開(kāi)業(yè)務(wù)
3) 三個(gè)生態(tài)圈
a) 企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈（解決跨地域企業(yè)文化傳播與企業(yè)價(jià)值觀塑造）
b) 企業(yè)客戶互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈（完成與客戶或消費(fèi)者的互動(dòng)，實(shí)時(shí)溝通）
c) 企業(yè)資源互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈（完成與上游中有的互動(dòng)）
4) 四大互聯(lián)網(wǎng)化管理戰(zhàn)略
a) 供應(yīng)鏈互聯(lián)網(wǎng)化管理戰(zhàn)略 （電子訂單，第四方物流，電子競(jìng)標(biāo)，快捷供應(yīng)鏈，）
b) 營(yíng)銷互聯(lián)網(wǎng)化管理戰(zhàn)略（O2B設(shè)計(jì)，O2B營(yíng)銷等）
c) 人力資源互聯(lián)網(wǎng)化管理戰(zhàn)略（社區(qū)招聘，互聯(lián)網(wǎng)兼職合作，員工自媒體，價(jià)值創(chuàng)新等）
d) 市場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)化管理戰(zhàn)略（品牌傳播，企業(yè)價(jià)值觀傳播，產(chǎn)品傳播等）
5) 五項(xiàng)業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化評(píng)價(jià)
a) 產(chǎn)品互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境評(píng)價(jià)
b) 互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)管理能力評(píng)價(jià)
c) 短期，長(zhǎng)期ROI評(píng)價(jià)
d) 互聯(lián)網(wǎng)人才結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)
e) 項(xiàng)目融資能力評(píng)價(jià)
6) 六個(gè)步驟構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)化集團(tuán)
a) 形成互聯(lián)網(wǎng)普世價(jià)值觀
b) 探索適用于集團(tuán)未來(lái)發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)模式
c) 依據(jù)互聯(lián)網(wǎng)模式形成四大基本管理戰(zhàn)略
d) 業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化評(píng)價(jià)
e) 業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化層進(jìn)型，短，中，長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃
f) 戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建（互聯(lián)網(wǎng)日新月異，需根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)趨勢(shì)與環(huán)境隨時(shí)做出戰(zhàn)略調(diào)整，對(duì)戰(zhàn)略體系的管理提出更高要求）
3. 傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型路徑圖
1) 整合梳理業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化的產(chǎn)業(yè)資源
2) 選擇合適的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)渠道與模式（七大主流業(yè)務(wù)渠道）
3) 設(shè)計(jì)/選擇合適的業(yè)務(wù)產(chǎn)品
4) 制定業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化戰(zhàn)略
a) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略四個(gè)思考 （簡(jiǎn)單OR復(fù)雜，如何與眾不同，自下而上OR自上而下，與實(shí)體業(yè)務(wù)模式的關(guān)系）
b) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略四個(gè)維度（目標(biāo)，資源，市場(chǎng)，潛在客戶）
c) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略五個(gè)定位 （品牌定位，客戶定位，發(fā)展目標(biāo)定位，發(fā)展模式定位，在集團(tuán)中的定位）
d) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的模型（以攻代守，避強(qiáng)攻弱，推陳出新，穩(wěn)中求勝）
5) 標(biāo)準(zhǔn)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)
6) 全網(wǎng)整合營(yíng)銷方案
7) 預(yù)算與ROI體系建設(shè)
4. 如何進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)
1) 業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)7個(gè)核心工作
a) 了解產(chǎn)品
b) 了解用戶
c) 數(shù)據(jù)分析
d) 活動(dòng)推廣
e) 價(jià)值推廣
f) 聯(lián)盟合作
g) 高效執(zhí)行
2) 互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)內(nèi)部管理的六個(gè)快，三個(gè)清晰
a) 管理三快 （快速?zèng)Q策，快速執(zhí)行，快速反饋）對(duì)接（充分授權(quán)，換位思考，創(chuàng)新容錯(cuò)，常識(shí)判斷）
b) 經(jīng)營(yíng)三快 （快速供應(yīng)鏈，快速研發(fā)，快速營(yíng)銷轉(zhuǎn)化）
c) 三個(gè)清晰化 （過(guò)程清晰化，結(jié)果清晰化，激勵(lì)OR獎(jiǎng)懲清晰化）
5. 業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)的管控結(jié)構(gòu)與制度流程
1) 互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)
2) 三流設(shè)計(jì) （工作流，物流，信息流）
3) 互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的整體運(yùn)作流程
4) 目標(biāo)管理-互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)績(jī)效考核方案
6. 業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)整合營(yíng)銷與推廣
7. 業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何打造快速供應(yīng)鏈
【哪些企業(yè)特別需要參加集團(tuán)管控課程】：
2 先有子，后有母的集團(tuán)
2 母公司被子公司邊緣化的集團(tuán)
2 想打造強(qiáng)勢(shì)專業(yè)化子集團(tuán)的企業(yè)
2 子公司僅和母公司保持財(cái)務(wù)關(guān)系,母公司無(wú)法駕馭子公司管理的集團(tuán)
2 人治化操作，忽視管控體系化，制度化建設(shè)的集團(tuán)
2 正在試水推進(jìn)混和所有制的民營(yíng)或國(guó)有集團(tuán)
2 跨行業(yè)、跨區(qū)域母公司無(wú)力管控的集團(tuán)
2 與外資合資，涉及到資本及業(yè)務(wù)層面博弈的集團(tuán)
2 旗下有上市公司,特別海外有上市公司的集團(tuán)
2 新組建或剛進(jìn)行過(guò)兼并、拆分的集團(tuán)
2 母公司、子公司高層均進(jìn)行過(guò)大調(diào)整的集團(tuán)
2 持續(xù)高速發(fā)展或曾高速發(fā)展現(xiàn)處于停滯乃至于營(yíng)收下滑狀態(tài)的集團(tuán)
2 各類投資業(yè)務(wù)量很大的集團(tuán)
2 正在實(shí)施國(guó)資國(guó)企改革方案的集團(tuán)
2 正準(zhǔn)備或剛制定新一輪發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)
2 受互聯(lián)網(wǎng)浪潮沖擊較大或希望主動(dòng)迎合互聯(lián)網(wǎng)浪潮，進(jìn)而優(yōu)化自身管控體系的企業(yè)


【7月16-17日】“新常態(tài)及互聯(lián)網(wǎng)背景下的集團(tuán)管控”模塊
第一天：互聯(lián)網(wǎng)背景下、戰(zhàn)略導(dǎo)向、面向混合所有制的管控體系建設(shè) 白萬(wàn)綱 授課
1、關(guān)于集團(tuán)管控的探討
1) 集團(tuán)為什么成立—集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)和效益到底何在
2) 為什么需要管控---最大化集團(tuán)經(jīng)濟(jì)并抑制其相應(yīng)的損耗和成本
3) 管控面臨的難題
發(fā)展戰(zhàn)略虛/投資管理弱/資產(chǎn)管理亂/治理運(yùn)作淺/總部管理虛/人力資源缺/財(cái)務(wù)運(yùn)作雜/運(yùn)營(yíng)管理浮/績(jī)效管理偏/審計(jì)監(jiān)督漏
4) 新形勢(shì)下的集團(tuán)化運(yùn)作
a) 集團(tuán)管控如何承接集團(tuán)戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型
b) 十三五的沖擊
戰(zhàn)略的外部性需匹配進(jìn)攻型管控
戰(zhàn)略的構(gòu)建性需匹配拓展型管控
戰(zhàn)略的融合性需匹配復(fù)雜型管控
c) 不同規(guī)模集團(tuán)的管控差異
d) 國(guó)企為何管控問(wèn)題成為發(fā)展瓶頸
e) 民企為何格外需要管控
f) 互聯(lián)網(wǎng)化給管控帶來(lái)的改變與應(yīng)對(duì)新策略
2. 集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)八步法：
1) 第一步：管控戰(zhàn)略（頂層設(shè)計(jì)）
2) 第二步：構(gòu)建管控體系的基礎(chǔ)工作（前提）
3) 第三步：拿什么管（組織架構(gòu)與定位）
4) 第四步：如何管(管控模式設(shè)計(jì)）
5) 第五步：管控模式的應(yīng)用
6) 第六步：組織如何支撐（總部改造與子公司改造）
7) 第七步：管什么，到什么程度（管控子體系）
8) 第八步：體系如何運(yùn)作（子體系復(fù)合+管控機(jī)制）
3. 集團(tuán)管控的展開(kāi)和應(yīng)用
1) 管控所需的三個(gè)基本功
a) 積極股東---從一般治理到能動(dòng)型治理---母公司自身與對(duì)子公司出資過(guò)程中進(jìn)取，議事規(guī)則利己化的設(shè)計(jì)及操作
b) 進(jìn)取型董事會(huì)---從母公司委托與監(jiān)管子公司，再到母公司基于出資及治理體系的控制體系打造，形成基于治理的運(yùn)營(yíng)干預(yù)能力及體系
c) 價(jià)值創(chuàng)造型總部---通過(guò)總部的服務(wù)能力，價(jià)值創(chuàng)造能力來(lái)形成對(duì)子公司的軟實(shí)力，進(jìn)而使得母公司能夠參與子公司的資產(chǎn)，業(yè)務(wù)，債務(wù)，機(jī)構(gòu)的重組
2) 十三五大背景下的集團(tuán)管控的新課題
第二天上午：高金融化及高周轉(zhuǎn)化的財(cái)務(wù)管控 江 斐 授課
1、 財(cái)務(wù)管控的高金融化：
1) 財(cái)務(wù)管控的趨勢(shì)在于金融化
2) 金融化的核心在于運(yùn)營(yíng)融合金融思維，產(chǎn)品，服務(wù)
3) 從財(cái)務(wù)管理到全周期價(jià)值經(jīng)營(yíng)(資金，資源，資產(chǎn)，資本)
4) 從利潤(rùn)管理到市值管理
5) 從運(yùn)營(yíng)融資到戰(zhàn)略融資
6) 從收益性及靶向投資到戰(zhàn)略性及趨勢(shì)投資
7) 從補(bǔ)缺現(xiàn)金流到設(shè)計(jì)現(xiàn)金流
2、 財(cái)務(wù)管控的高周轉(zhuǎn)化
（1） 運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)的奧秘不在周期利潤(rùn)而是周轉(zhuǎn)率
（2） 周轉(zhuǎn)率診斷及周轉(zhuǎn)率提速增效管理
（3） 運(yùn)營(yíng)型周轉(zhuǎn)率管理到戰(zhàn)略型周轉(zhuǎn)率管理
（4） 基于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的周轉(zhuǎn)率管理
（5） 基于競(jìng)爭(zhēng)力分布的周轉(zhuǎn)率管理
（6） 基于商業(yè)模式創(chuàng)新的周轉(zhuǎn)率管理
（7） 基于供應(yīng)鏈控制力的周轉(zhuǎn)率管理
（8） 基于營(yíng)銷管理，信用管理的周轉(zhuǎn)率管理
3、 財(cái)務(wù)管控的若干新應(yīng)用：
1) 從老三表到立體財(cái)務(wù)報(bào)告體系
2) 從財(cái)務(wù)報(bào)告到運(yùn)營(yíng)分析報(bào)告的區(qū)間監(jiān)控與區(qū)外糾偏
3) 財(cái)務(wù)資源共享服務(wù)
4) 模擬法人，虛擬SBU運(yùn)作
5) 關(guān)聯(lián)交易聯(lián)動(dòng)經(jīng)濟(jì)增加值管理
6) 混合所有制背景下的盈余管理
第二天下午：迅速融合與高效協(xié)作的人力資源管控 江 斐 授課
1. 迅速融合的人力資源管控
1) 外部人才融合管理
a) 核心人才缺口管理 b）高級(jí)人才招聘專項(xiàng)管理
b) c) 外部人才入模管理
2) 內(nèi)部人才融合
a) 基于戰(zhàn)略規(guī)劃的核心人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃（學(xué)習(xí)規(guī)劃，能力規(guī)劃，職位規(guī)劃）
b) 新老人員的融合管理
3) 跨行業(yè)人力資源融合管理
a) 外派董監(jiān)高與子公司管理人員的融合
b) 跨行業(yè)子公司高管層評(píng)價(jià)
c) 求同存異的子公司高層管理風(fēng)格包容
4) 跨區(qū)域人力資源融合管理
a) 子公司高層選拔與外派專項(xiàng)管理
b) 子公司高層作為與集團(tuán)戰(zhàn)略落地，管控推行的關(guān)系—將在外的君命達(dá)成
c) 十大軍區(qū)換防的背后
d) 普世價(jià)值挑戰(zhàn)國(guó)際化
2. 高效協(xié)作的人力資源管控：
1) 內(nèi)部服務(wù)鏈的構(gòu)筑2)高大寬深人力事項(xiàng)的協(xié)同作戰(zhàn)
2) 3) 團(tuán)隊(duì)復(fù)制4) 人才高效養(yǎng)成體系5) 倚重團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人的管理6) 橫向組織，非正式組織的鯰魚效應(yīng)
3. 人力資源管控的若干新應(yīng)用研討：
1) 董事長(zhǎng)總裁親自帶高級(jí)人才的“博導(dǎo)式運(yùn)作”
2) 特殊人才用于開(kāi)創(chuàng)新事業(yè)--“過(guò)渡經(jīng)理“
3) 把公司的人力資源激活工作轉(zhuǎn)化為N個(gè)個(gè)性化課題和活動(dòng)
4) 總裁如何做好人力資源總架構(gòu)師和總變革師
5) 人力資源部門的自我建設(shè)
6) 機(jī)制創(chuàng)新激活永續(xù)發(fā)展


【授課專家團(tuán)隊(duì)】
白萬(wàn)綱（大連經(jīng)理學(xué)院、國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院客座教授）
2 中國(guó)首席集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控與風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控專家；
2 國(guó)務(wù)院國(guó)資委、22個(gè)省市國(guó)資委戰(zhàn)略、管控顧問(wèn)；
2 為六百余家大型集團(tuán)進(jìn)行集團(tuán)戰(zhàn)略、管控、集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控咨詢；
2 六十余部集團(tuán)戰(zhàn)略和管控專項(xiàng)著作。
江斐 (國(guó)務(wù)院國(guó)資委集團(tuán)管控課題組專家)
2 國(guó)務(wù)院國(guó)資委戰(zhàn)略和管控顧問(wèn)，配合國(guó)務(wù)院國(guó)資委主持多個(gè)央企課題研究項(xiàng)目；
2 2011、2012年國(guó)務(wù)院國(guó)資委央企集團(tuán)管控課題組首席專家；
2 在集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控、集團(tuán)資本運(yùn)作等領(lǐng)域擁有深厚的研究功底；
2 具有豐富管理實(shí)踐和管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，曾為中國(guó)石油集團(tuán)、南航集團(tuán)、中廣核集團(tuán)、延長(zhǎng)石油、浙江物產(chǎn)、本鋼集團(tuán)、浦發(fā)集團(tuán)、大連德泰、棕櫚泉地產(chǎn)等多家大中型企業(yè)及上市公司提供了專業(yè)的咨詢服務(wù)。
周傅峰（互聯(lián)網(wǎng)實(shí)戰(zhàn)與咨詢專家）
2 互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控、運(yùn)營(yíng)管理專家；
2 多家傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型負(fù)責(zé)人；
2 多個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型咨詢服務(wù)案例經(jīng)驗(yàn)；
2 曾為吉林省政府、中國(guó)南車、華潤(rùn)化工、江銅集團(tuán)、中船重工物貿(mào)、中國(guó)種子集團(tuán)、萬(wàn)科地產(chǎn)、京東、百度（糯米網(wǎng)、盤石網(wǎng)盟）、到喜啦、美特斯邦威、與狼共舞、紅星美凱龍、山東華興機(jī)械、美國(guó)當(dāng)納利集團(tuán)、通用電氣、諾華制藥、尼桑汽車等多家大中型企業(yè)及上市公司提供了專業(yè)的服務(wù)。



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集團(tuán)管控、戰(zhàn)略決策、集團(tuán)管控體系建設(shè)培訓(xùn)、互聯(lián)網(wǎng)金融、互聯(lián)網(wǎng)思維培訓(xùn)、

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