《基于MM&BLM的SP/BP戰(zhàn)略管理》課程詳情
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戰(zhàn)略決定成��！這是經(jīng)常能引起我們共鳴的一句話。
然而，華為總裁任正非說：“華為沒有戰(zhàn)略”，阿里CEO張勇認(rèn)為：“戰(zhàn)略是打出來的”。那么，企業(yè)還需要戰(zhàn)略嗎？
的確，在“市場環(huán)境高度不確定性，競爭形勢日趨激烈”時代，戰(zhàn)略已經(jīng)很難被清晰的規(guī)劃，但是并非企業(yè)不需要戰(zhàn)略，而是需要在執(zhí)行中不斷調(diào)整，就如任總所說：“方向要大致正確，組織必須充滿活力”，而張勇先生也認(rèn)為：“戰(zhàn)略往往一展開，就要調(diào)整了，這里面要靠執(zhí)著和堅(jiān)持”。所以，企業(yè)并非不需要戰(zhàn)略，而是需要對戰(zhàn)略進(jìn)行有效的管理。
國內(nèi)著名戰(zhàn)略管理、產(chǎn)品及研發(fā)管理專家胡紅衛(wèi)先生認(rèn)為：
Ÿ 企業(yè)不僅需要戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，更需要戰(zhàn)略管理。
Ÿ 戰(zhàn)略管理必須成為一個滾動編制戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）、展開為年度經(jīng)營計(jì)劃（BP）,并執(zhí)行、調(diào)整的過程。
Ÿ 戰(zhàn)略不是偶然的奇思妙想，而是通過團(tuán)隊(duì)、流程及方法持續(xù)激發(fā)創(chuàng)造力、集思廣益的結(jié)果。
胡紅衛(wèi)先生早年參與華為創(chuàng)業(yè)，先后經(jīng)歷研發(fā)、中試、制造、規(guī)劃、管理工程、財(cái)務(wù)等崗位，曾任規(guī)劃總監(jiān)、總裁辦主任、管理工程部總監(jiān)，并擔(dān)任公司副總裁達(dá)5年之久，親身經(jīng)歷了華為從幾千萬銷售額發(fā)展到數(shù)百億的歷程。在擔(dān)任總裁辦主任及規(guī)劃總監(jiān)三年期間，胡紅衛(wèi)先生曾主持了華為戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營計(jì)劃工作，擔(dān)任管理工程部總監(jiān)期間，參與導(dǎo)入IPD體系，并開始學(xué)習(xí)和研究IPD體系中的市場管理（MM）方法論。
在之后的十七年歷程中，胡紅衛(wèi)老師一直從事IPD研發(fā)管理、MM戰(zhàn)略管理、組織績效管理等咨詢及培訓(xùn)工作，是國內(nèi)系統(tǒng)性IPD課程、系統(tǒng)性MM課程的首創(chuàng)者。在為二十多家企業(yè)導(dǎo)入基于MM的公司SP/BP戰(zhàn)略管理體系或者業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略管理體系的過程中，胡老師在后期也結(jié)合了BLM方法論。
在華為IPD體系推行過程中，首先按照MM方法論建立了SP/BP戰(zhàn)略管理體系，運(yùn)行成熟后，又導(dǎo)入了BLM模型，在整個流程體系中也稱為DSTE(Develop Strategy to Execute)流程，對華為的戰(zhàn)略執(zhí)行力和經(jīng)營效率帶來了巨大的提升。尤其華為終端公司（手機(jī)、平板等業(yè)務(wù)）在成立不久，就按照MM和BLM方法實(shí)施SP/BP戰(zhàn)略管理，使華為手機(jī)業(yè)務(wù)在異常激烈的市場競爭中，從很不起眼的市場地位發(fā)展壯大，成為全球手機(jī)市場份額第二。
然而，華為體量龐大，其SP/BP體系（或DSTE流程）過于復(fù)雜，時間周期非常長（從4月份開始到次年2月份結(jié)束），這是一般企業(yè)無法適應(yīng)的。
所以，胡老師針對5億-200億左右規(guī)模、具有多業(yè)務(wù)單位（如產(chǎn)品線/產(chǎn)品事業(yè)部、分子公司）的企業(yè)，借鑒華為實(shí)踐，更結(jié)合十多年的戰(zhàn)略管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，開發(fā)了本課程，使企業(yè)根據(jù)課程內(nèi)容和研討結(jié)果，可以建立自己的、系統(tǒng)的、實(shí)操的SP/BP戰(zhàn)略管理體系。
胡老師親自負(fù)責(zé)完成過的戰(zhàn)略管理咨詢項(xiàng)目，包括：
2002-2004年，安吉爾“飲水機(jī)未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃”；邁瑞醫(yī)療“三大產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃研究”；國人通信“SP戰(zhàn)略管理和BP經(jīng)營計(jì)劃流程和制度建設(shè)”；晶石集團(tuán)“集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系”；金發(fā)科技“產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃及產(chǎn)品規(guī)劃體系”；
2005-2007年，士蘭微“產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃及產(chǎn)品規(guī)劃體系”，科達(dá)科技“公司未來3年戰(zhàn)略規(guī)劃”， 老板電器“公司未來3年戰(zhàn)略規(guī)劃”；
2008-2010年，海得股份“公司及業(yè)務(wù)單位SP/BP戰(zhàn)略管理體系”，英威騰科技“公司SP流程和產(chǎn)品線SP流程”，勝利軟件“公司SP流程和產(chǎn)品線SP流程”，三維通信“公司及產(chǎn)品線SP流程、產(chǎn)品線BP經(jīng)營計(jì)劃流程”；
2011-2013年，雷訊防雷“產(chǎn)品線SP/BP戰(zhàn)略管理和產(chǎn)品規(guī)劃體系”，元征科技“產(chǎn)品線SP戰(zhàn)略規(guī)劃及產(chǎn)品規(guī)劃體系”；雷賽智能“公司及業(yè)務(wù)單位SP戰(zhàn)略管理體系”；
2014-2016年，方太集團(tuán)“產(chǎn)品線SP戰(zhàn)略規(guī)劃及產(chǎn)品規(guī)劃管理體系”，卡斯柯鐵道信號系統(tǒng)“產(chǎn)品事業(yè)部SP/BP戰(zhàn)略管理體系”；
2017-2018年，合力叉車“從公司戰(zhàn)略到產(chǎn)品線戰(zhàn)略管理體系”，天奧科技“從公司戰(zhàn)略到產(chǎn)品線SP/BP戰(zhàn)略管理體系”，金田銅業(yè)“分子公司SP戰(zhàn)略管理及產(chǎn)品規(guī)劃體系”。


課程特色
p 首創(chuàng)性：該課程是國內(nèi)首創(chuàng)的結(jié)合市場管理（MM）和業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型（BLM）方法論，參考了華為SP/BP戰(zhàn)略管理流程并適當(dāng)簡化，面向5億-200億左右規(guī)模企業(yè)的戰(zhàn)略管理課程。
p 系統(tǒng)性：課程從戰(zhàn)略理論、戰(zhàn)略思維高度出發(fā)，系統(tǒng)涵蓋了戰(zhàn)略管理的組織保障體系、戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計(jì)劃的完整流程、業(yè)界領(lǐng)先的戰(zhàn)略管理方法論、一系列經(jīng)典并實(shí)用的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計(jì)劃方面的方法及工具。
p 落地性：課程所講授內(nèi)容及相應(yīng)的流程、方法、工具、模板、樣例，都是可以在企業(yè)落地應(yīng)用的。企業(yè)根據(jù)課程內(nèi)容和研討結(jié)果，可以建立針對自身實(shí)際的SP/BP戰(zhàn)略管理體系。
p 實(shí)踐性：課程源自最佳實(shí)踐（業(yè)界領(lǐng)先的MM、BLM、BSC戰(zhàn)略解碼等方法論，IBM、華為公司實(shí)踐），更來自于咨詢實(shí)戰(zhàn)（胡老師為邁瑞、方太廚電、安吉爾、金發(fā)科技、英威騰科技、合力叉車集團(tuán)、歌爾聲學(xué)、三維通信、天奧科技），不是空對空地傳授理論，也不是單向地告知華為的做法，而是基于企業(yè)的實(shí)際場景。


課程大綱
1. 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理
1.1. 什么是戰(zhàn)略
1.1.1. 戰(zhàn)略的概念
1.1.2. 明茲伯格對戰(zhàn)略的5P解釋
1.1.3. 孫子的戰(zhàn)略觀：道、天、地、將、法
1.1.4. 戰(zhàn)略的五要素：使命愿景、業(yè)務(wù)范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢、資源協(xié)同
1.1.5. 舉例：華為早期的戰(zhàn)略
1.2. 戰(zhàn)略管理理論發(fā)展歷程
1.2.1. 規(guī)劃設(shè)計(jì)學(xué)派
1.2.2. 環(huán)境適應(yīng)學(xué)派
1.2.3. 產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派
1.2.4. 核心能力學(xué)派
1.2.5. 四大學(xué)派的聯(lián)系與區(qū)別
1.3. 戰(zhàn)略管理體系
1.3.1. 戰(zhàn)略的層次——戰(zhàn)略“金字塔”：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，示例
1.3.2. 戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟
1.3.3. 戰(zhàn)略執(zhí)行體系
1.3.4. 舉例：IBM的戰(zhàn)略管理實(shí)踐
1.3.5. 舉例：某公司的戰(zhàn)略管理體系
1.4. 中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的典型誤區(qū)
1.4.1. 拋棄夢想和思考，短期行為化
1.4.2. 摸著石頭過河，帶有盲目性和“敢”情色彩
1.4.3. 更多關(guān)注精美的戰(zhàn)略文本，流于形式
1.4.4. 以過去的信息/數(shù)據(jù)或成功經(jīng)驗(yàn)推導(dǎo)戰(zhàn)略
1.4.5. 只提出戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，缺乏戰(zhàn)略路徑和措施
1.4.6. 面對機(jī)遇，看不見、看不起、看不懂，來不及
1.4.7. 緊緊盯住市場潮頭，不顧能力抓機(jī)會
1.4.8. 追求每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的產(chǎn)品都大而全，過于理想化
1.4.9. 眾多新領(lǐng)域同時布局，資源分散，沒有聚焦
1.4.10. 只有戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有戰(zhàn)略管理
1.5. 企業(yè)戰(zhàn)略管理思想/思維
1.5.1. 成長邏輯的轉(zhuǎn)變：從機(jī)會驅(qū)動到戰(zhàn)略驅(qū)動
1.5.2. 戰(zhàn)略管理的九大思維
1.5.2.1. 使命思維：目的、方向和夢想——使命與愿景
1.5.2.2. 選擇思維：有所為，有所不為；競爭力優(yōu)先于吸引力
1.5.2.3. 聚焦思維：集中優(yōu)勢兵力；新領(lǐng)域單點(diǎn)突破
1.5.2.4. 定位思維：在客戶心智中建立競爭定位；戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略
1.5.2.5. 商戰(zhàn)思維：防御戰(zhàn)，進(jìn)攻戰(zhàn)，側(cè)翼戰(zhàn)，游擊戰(zhàn)
1.5.2.6. 合作思維：強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合；借助外力
1.5.2.7. 創(chuàng)新思維：產(chǎn)品創(chuàng)新制勝
1.5.2.8. 前瞻思維：預(yù)則立，不預(yù)則廢
1.5.2.9. 系統(tǒng)思維：建立系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理體系
1.5.3. 案例研討：華為早期戰(zhàn)略管理中體現(xiàn)了哪些戰(zhàn)略思維？我們公司戰(zhàn)略管理中應(yīng)樹立什么戰(zhàn)略思想？
2. 面向市場的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論——市場管理（MM）
2.1. 市場管理（MM）的概念和流程
2.2. 市場管理（MM）與營銷管理（MM）的聯(lián)系和區(qū)別
2.3. 市場管理（MM）流程
2.4. 理解市場——洞察市場（MM-step1）
2.4.1. 明確產(chǎn)品線使命、愿景/目標(biāo)，舉例
2.4.2. 信息收集及分析——環(huán)境、競爭、市場、自身
2.4.3. SWOT分析，舉例
2.4.4. 描繪市場地圖，舉例
2.4.5. 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)評估，舉例
2.5. 市場細(xì)分——對市場進(jìn)行劃分（MM-step2）
2.5.1. 市場細(xì)分考慮的三個維度——誰購買、購買什么、為什么購買
2.5.2. 細(xì)分市場的七步法、舉例
2.5.3. 整理細(xì)分市場描述表
2.6. 組合分析——選擇目標(biāo)市場（MM-step3）
2.6.1. 對備選細(xì)分市場進(jìn)行SPAN（戰(zhàn)略地位）分析
2.6.2. 對備選市場進(jìn)行FAN（財(cái)務(wù)）分析
2.6.3. 結(jié)合產(chǎn)品線目標(biāo)進(jìn)行組合分析
2.6.4. 選出目標(biāo)細(xì)分市場
2.6.5. 更新細(xì)分市場描述表
2.6.6. 對目標(biāo)市場進(jìn)行SWOT分析
2.7. 制定細(xì)分市場業(yè)務(wù)策略及計(jì)劃（MM-step4）
2.7.1. 確定細(xì)分市場財(cái)務(wù)目標(biāo)和增長策略
2.7.2. 制定每個細(xì)分市場的業(yè)務(wù)計(jì)劃
2.8. 整合及優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃——制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃（MM-step5）
2.8.1. 將各細(xì)分市場的業(yè)務(wù)計(jì)劃整合為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃
2.8.2. 根據(jù)產(chǎn)品包策略識別潛在項(xiàng)目
2.8.3. 對潛在項(xiàng)目進(jìn)行組合分析（PDC），輸出經(jīng)過篩選和排序后的項(xiàng)目清單
2.8.4. 劃分產(chǎn)品及產(chǎn)品平臺
2.8.5. 制定產(chǎn)品線或產(chǎn)品族路標(biāo)規(guī)劃（Roadmap）（MM-step6）
2.9. 管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評估績效——執(zhí)行及監(jiān)控
2.9.1. 制定產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計(jì)劃
2.9.2. 制定項(xiàng)目任務(wù)書（Charter）
2.9.3. 制定評價指標(biāo)體系
2.9.4. 業(yè)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行及監(jiān)控
3. 面向領(lǐng)導(dǎo)力的戰(zhàn)略規(guī)劃模型——業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型（BLM）
3.1. 概述
3.1.1. BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型
3.1.2. 領(lǐng)導(dǎo)力是根本
3.1.3. 價值觀是基礎(chǔ)
3.1.4. 業(yè)績差距與機(jī)會差距
3.1.4.1. 業(yè)績差距分析、舉例
3.1.4.2. 機(jī)會差距分析、舉例
3.1.4.3. 研討：雙差分析演練
3.2. BLM模型-戰(zhàn)略
3.2.1. 戰(zhàn)略意圖：愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、近期目標(biāo)
3.2.2. 市場洞察
3.2.2.1. 宏觀分析
3.2.2.2. 競爭動向
3.2.2.3. 客戶分析
3.2.2.4. 識別未來3年的主要市場發(fā)展趨勢及其影響
3.2.3. 創(chuàng)新焦點(diǎn)
3.2.3.1. 資源與能力分析-優(yōu)勢與劣勢
3.2.3.2. 創(chuàng)新焦點(diǎn)
3.2.3.3. 未來業(yè)務(wù)組合
3.2.3.4. 戰(zhàn)略地位分析（波士頓矩陣）
3.2.3.5. 三個成長的地平線
3.2.3.6. 創(chuàng)新模式
3.2.3.7. 三種典型的創(chuàng)新、舉例
3.2.3.8. 創(chuàng)新領(lǐng)域
3.2.3.9. 資源利用
3.2.4. 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)-戰(zhàn)略制定的落腳點(diǎn)
3.2.4.1. 客戶選擇、舉例
3.2.4.2. 價值主張、舉例
3.2.4.3. 價值獲得、舉例
3.2.4.4. 活動范圍、舉例
3.2.4.5. 持續(xù)價值、舉例
3.2.4.6. 風(fēng)險管理
3.2.4.7. 研討：當(dāng)前的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與期望的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)
3.3. BLM模型-執(zhí)行
3.3.1. 關(guān)鍵任務(wù)
3.3.1.1. 關(guān)鍵任務(wù)的識別
3.3.1.2. 實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵任務(wù)所需要的相互依賴關(guān)系
3.3.1.3. 檢查與內(nèi)外部合作伙伴之間的相互依賴關(guān)系
3.3.1.4. 關(guān)鍵任務(wù)的展開闡述
3.3.2. 正式組織
3.3.2.1. 組織架構(gòu)、管理體系和流程
3.3.2.2. 資源和權(quán)力如何在組織中分配
3.3.2.3. 關(guān)鍵崗位設(shè)置和能力要求
3.3.2.4. 管理和考核標(biāo)準(zhǔn)
3.3.3. 人才
3.3.3.1. 關(guān)鍵崗位和人才布局要求
3.3.3.2. 人才和能力的差距及挑戰(zhàn)
3.3.3.3. 如何獲得人才
3.3.3.4. 激勵與保留
3.3.4. 文化與組織氛圍
3.3.4.1. 文化
3.3.4.2. 組織氛圍
4. 基于MM&BLM的SP/BP戰(zhàn)略管理整體框架
4.1. MM與BLM的聯(lián)系與區(qū)別
4.2. 研討：在戰(zhàn)略管理體系中如何結(jié)合MM與BLM方法論？
4.3. 常見的戰(zhàn)略管理體系框架
4.4. 基于MM&BLM的SP/BP戰(zhàn)略管理整體框架
4.5. 舉例：華為SP/BP戰(zhàn)略管理體系框架
4.6. 舉例：方太SP/BP戰(zhàn)略管理體系框架
5. 公司及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）流程
5.1. SP流程的整體框架
5.2. 第一階段：戰(zhàn)略分析
5.2.1. 第一階段主要活動一覽
5.2.2. 擬制SP編制計(jì)劃，模板示例
5.2.3. 啟動會
5.2.4. 使命、愿景及目標(biāo)、舉例（步驟/方法：MM-step1、BLM-戰(zhàn)略意圖）
5.2.5. 市場洞察/價值轉(zhuǎn)移回顧（步驟/方法：MM-step1、BLM-市場洞察）
5.2.6. 業(yè)務(wù)單位/產(chǎn)品線（BU/PL）戰(zhàn)略執(zhí)行回顧
5.2.7. 市場洞察/價值轉(zhuǎn)移回顧（步驟/方法：MM-step1、BLM-市場洞察）
5.2.8. BU/PL評審會
5.2.9. 公司級評審會
5.2.10. 公司級內(nèi)外環(huán)境分析（步驟/方法：MM-step1、BLM-市場洞察）
5.2.11. 績效差距和機(jī)會差距分析（步驟/方法：BLM-雙差分析）
5.2.12. 公司級SWOT分析（步驟/方法：MM-step1）
5.3. 第二階段：戰(zhàn)略方向
5.3.1. 識別關(guān)鍵戰(zhàn)略問題（步驟/方法：MM-step1）
5.3.2. 業(yè)務(wù)組合分析（步驟/方法：MM-step2-3、BLM-創(chuàng)新焦點(diǎn)）
5.3.3. 跨產(chǎn)品線趨勢
5.3.4. 深入分析觀點(diǎn)
5.3.5. 第一次戰(zhàn)略會議（市場洞察及趨勢、資源分配、業(yè)務(wù)組合及優(yōu)先級、深入分析優(yōu)先次序）
5.3.6. BU/PL戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)（步驟/方法：MM-step1、BLM-業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)）
5.3.7. 人力資源分析
5.3.8. 財(cái)務(wù)分析
5.3.9. 其它職能領(lǐng)域分析
5.3.10. 深入分析和備選方案（步驟/方法：MM-step1、BLM-創(chuàng)新焦點(diǎn)）
5.4. 第三階段：戰(zhàn)略選擇
5.4.1. BU/PL市場細(xì)分、目標(biāo)市場（步驟/方法：MM-step2-3）
5.4.2. BU/PL目標(biāo)市場的業(yè)務(wù)策略（步驟/方法：MM-step4）
5.4.3. BU/PL新產(chǎn)品策略（步驟/方法：MM-step4）
5.4.4. 第二次戰(zhàn)略會議（BU/PL業(yè)務(wù)計(jì)劃、目標(biāo)市場及策略、新產(chǎn)品路標(biāo)）
5.5. 第四階段：戰(zhàn)略規(guī)劃
5.5.1. 整合及優(yōu)化BU/PL-SP（步驟/方法：MM-step5）
5.5.2. 整合及優(yōu)化BU/PL、產(chǎn)品路線規(guī)劃（步驟/方法：MM-step5）
5.5.3. BU/PL評審會
5.5.4. 人力資源戰(zhàn)略
5.5.5. 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
5.5.6. 其它職能領(lǐng)域戰(zhàn)略
5.5.7. 編制公司SP（步驟/方法：MM-step5）
5.5.8. 第三次戰(zhàn)略會議（公司SP、BU/PL-SP、各職能SP、深入分析方案及下一步舉措）
5.5.9. 公司SP、BU/PL-SP定稿
5.5.10. 案例：某集團(tuán)公司和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃哪些地方需要改進(jìn)？
6. 公司年度經(jīng)營計(jì)劃(BP)流程
6.1. BP流程的整體框架
6.2. 第一階段：預(yù)測及規(guī)劃指導(dǎo)
6.2.1. 第一階段主要活動一覽
6.2.2. 公司年度經(jīng)營目標(biāo)設(shè)想（步驟/方法：BLM-雙差分析、戰(zhàn)略意圖）
6.2.3. BU/PL經(jīng)營目標(biāo)分解推算（步驟/方法：同上）
6.2.4. 公司年度重點(diǎn)工作初稿 （步驟/方法：MM-step6、BLM-關(guān)鍵任務(wù)）
6.2.5. 公司年度KPI方案初稿（步驟/方法：MM-step6、BLM-正式組織）
6.2.6. 財(cái)務(wù)預(yù)測、關(guān)鍵KPI推算
6.2.7. 人力預(yù)算（步驟/方法：BLM-人才）
6.2.8. 啟動年度預(yù)算
6.2.9. 機(jī)會點(diǎn)到訂貨預(yù)測第一稿
6.2.10. 薪酬策略及人力總預(yù)算
6.2.11. 費(fèi)用策略及費(fèi)用總預(yù)算
6.2.12. 訂貨目標(biāo)匯總協(xié)調(diào)
6.2.13. 第一次年度經(jīng)營計(jì)劃會議（訂貨總目標(biāo)預(yù)測、人力/費(fèi)用總預(yù)算、審批公司KPI方案和年度重點(diǎn)工作）
6.3. 第二階段：業(yè)務(wù)目標(biāo)制定
6.3.1. 第二階段主要活動一覽
6.3.2. 機(jī)會點(diǎn)到訂貨預(yù)測第二稿
6.3.3. 公司預(yù)算初稿
6.3.4. 公司CBP執(zhí)行情況審視
6.3.5. BU/PL KPI方案和重點(diǎn)工作（步驟/方法：BLM-關(guān)鍵任務(wù)）
6.3.6. 各部門KPI方案和重點(diǎn)工作（步驟/方法：BLM-關(guān)鍵任務(wù)）
6.3.7. 第二次年度經(jīng)營計(jì)劃會議（批準(zhǔn)訂貨總目標(biāo)、審議公司總預(yù)算、評審BU/PL和各部門KPI方案和重點(diǎn)工作）
6.4. 第三階段：業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算
6.4.1. 第三階段主要活動一覽
6.4.2. 編制BU/PL BP初稿（步驟/方法：MM-step4-5、BLM-執(zhí)行）
6.4.3. 編制BU/PL年度研發(fā)計(jì)劃初稿（步驟/方法：MM-step4-5）
6.4.4. BU/PL 全預(yù)算初稿
6.4.5. 各部門全預(yù)算初稿
6.4.6. 人力資源預(yù)算合并
6.4.7. 財(cái)務(wù)合并數(shù)據(jù)并測算，公司預(yù)算刷新
6.4.8. 預(yù)算初評
6.4.9. BU/PL 全預(yù)算、各部門預(yù)算刷新
6.4.10. 編制CBP初稿（步驟/方法：MM-step5、BLM-執(zhí)行）
6.4.11. CBP模擬
6.4.12. CBP、BU/PL BP和年度研發(fā)計(jì)劃刷新
6.4.13. 第三次經(jīng)營計(jì)劃會議（批準(zhǔn)公司總預(yù)算、審批CBP、BU/PL-BP及研發(fā)計(jì)劃、批準(zhǔn)KPI目標(biāo)和重點(diǎn)工作）
6.4.14. BU/PL和各部門全預(yù)算定稿、費(fèi)用授予
6.4.15. 組織績效目標(biāo)（KPI目標(biāo)+重點(diǎn)工作目標(biāo)）和行動計(jì)劃（步驟/方法：BLM-組織、文化）
6.5. 研討：公司及BU/PL-BP一般包括哪些方面的計(jì)劃？這些計(jì)劃的相互關(guān)系是怎樣的？
7. 如何構(gòu)建SP/BP戰(zhàn)略管理體系
7.1. 高層親自推動：澄清戰(zhàn)略思想、明確構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系的目標(biāo)和行動方案
7.2. 組織保障：建立戰(zhàn)略管理部門、建立戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)、經(jīng)營計(jì)劃團(tuán)隊(duì)
7.3. 戰(zhàn)略方法及工具：導(dǎo)入MM和BLM方法論、開發(fā)戰(zhàn)略工具
7.4. 構(gòu)建SP流程：將當(dāng)前戰(zhàn)略規(guī)劃制度升級為系統(tǒng)化、操作性強(qiáng)的SP流程
7.5. 構(gòu)建BP流程：將年度目標(biāo)及計(jì)劃、預(yù)算、KPI及組織績效等制度或做法整合為完整的BP流程
7.6. 案例：華為終端公司構(gòu)建SP/BP戰(zhàn)略管理體系的實(shí)踐
7.7. 案例：T公司構(gòu)建SP/BP戰(zhàn)略管理體系的實(shí)踐
7.8. 建立SP/BP戰(zhàn)略管理體系的關(guān)鍵成功因素

《基于MM&BLM的SP/BP戰(zhàn)略管理》培訓(xùn)受眾
董事長/CEO、總裁/總經(jīng)理、副總經(jīng)理、戰(zhàn)略規(guī)劃部主管、市場部主管、經(jīng)營管理部主管、人力資源副總/總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理、產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、企管人員等。

《基于MM&BLM的SP/BP戰(zhàn)略管理》課程目的
課程收益
本課程旨在幫助企業(yè)構(gòu)建系統(tǒng)化、落地式的戰(zhàn)略管理體系，做到：
Ø 在戰(zhàn)略層面，【方向定位、組合決策、戰(zhàn)術(shù)展開、產(chǎn)品策略、目標(biāo)分解】一氣呵成
Ø 在經(jīng)營層面，【戰(zhàn)略解碼、資源配置、組織績效、執(zhí)行監(jiān)控、靈活應(yīng)變】一體貫通
提升企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃力、戰(zhàn)略執(zhí)行力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略效果、經(jīng)營效率的突出改善！
p 澄清戰(zhàn)略思想：進(jìn)一步回顧戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的概念，了解戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展歷程和四大學(xué)派。了解中國企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面的典型誤區(qū)。如何結(jié)合企業(yè)實(shí)際，樹立自己的戰(zhàn)略思想。
p 掌握領(lǐng)先方法：掌握系統(tǒng)、可操作的戰(zhàn)略管理方法論——市場管理（MM, Market Management）和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型（BLM，Business Leadership Model）。
【注1: MM方法論為IBM公司總結(jié)提出，并納入到IPD體系中，之后IBM又將MM部分內(nèi)容簡化，并強(qiáng)化了戰(zhàn)略執(zhí)行內(nèi)容，從領(lǐng)導(dǎo)力角度，提出了BLM模型】
【注2：在國內(nèi)，華為首先應(yīng)用MM&BLM方法論構(gòu)建了SP/BP(Strategy Plan/Business Plan,即戰(zhàn)略規(guī)劃/經(jīng)營計(jì)劃)體系，又稱DSTE流程。漢捷咨詢18年來幫助了三十多家企業(yè)導(dǎo)入了MM或BLM方法論，建立了戰(zhàn)略管理或經(jīng)營計(jì)劃體系】
p 建立組織保障：明確高層、市場部/戰(zhàn)略規(guī)劃/經(jīng)營管理及相關(guān)部門、跨部門決策團(tuán)隊(duì)、跨部門規(guī)劃團(tuán)隊(duì)、跨部門經(jīng)營計(jì)劃團(tuán)隊(duì)的角色及職責(zé)。在SP/BP戰(zhàn)略管理中，上下（高層、中基層）、左右（市場、營銷、產(chǎn)品、研發(fā)、供應(yīng)鏈、人力資源、財(cái)務(wù)等部門）如何聯(lián)動。
p 戰(zhàn)略規(guī)劃流程：剖析基于MM&BLM的系統(tǒng)、典型SP流程，掌握各階段、各步驟/活動的操作過程。學(xué)員回到企業(yè)后，可以結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況，建立公司的SP戰(zhàn)略規(guī)劃流程。
p 產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃：在業(yè)務(wù)策略規(guī)劃中如何制定產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃，掌握RDP(Roadmap Development Process,路標(biāo)開發(fā)流程)的步驟和運(yùn)行要點(diǎn)。
p 經(jīng)營計(jì)劃流程：剖析基于MM&BLM的系統(tǒng)、典型BP流程，掌握各階段、各步驟/活動的操作過程。學(xué)習(xí)如何從銷售預(yù)測開始，制定S&OP(Sales & Operation Plan,銷售與運(yùn)作計(jì)劃），明確薪酬策略和費(fèi)用策略，編制全面預(yù)算，通過戰(zhàn)略解碼過程分解業(yè)務(wù)單位和各部門KPI及關(guān)鍵任務(wù)，形成公司BP和業(yè)務(wù)單位BP的全過程。學(xué)員回到企業(yè)后，可以結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況，建立公司的BP經(jīng)營計(jì)劃流程。
p 方法工具應(yīng)用：掌握制定公司SP/BP的各種方法工具。
【注3: 傳統(tǒng)的SWOT、波士頓矩陣、ANSOFF、波特6力、STP、橫向/縱向一體化、三層業(yè)務(wù)規(guī)劃、5W使命愿景提煉、全面預(yù)算、BSC平衡計(jì)分卡等，參課同仁應(yīng)該已經(jīng)很熟悉，只是結(jié)合流程中的步驟或活動簡要介紹】
【注4: 價值驅(qū)動業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)（VDBD）、市場洞察（5看）、市場細(xì)分3維7步法、產(chǎn)品規(guī)劃7步法、雙差分析、市場地圖、戰(zhàn)略解碼、銷售預(yù)測、OGSM、Hoshin計(jì)劃 、KPI+ GS（目標(biāo)設(shè)定）、價值定位、4P+2S策略等，課程中重點(diǎn)研討】
p 學(xué)習(xí)先進(jìn)實(shí)踐：學(xué)習(xí)華為集團(tuán)、華為終端公司（手機(jī)、平板等業(yè)務(wù)）、方太集團(tuán)、邁瑞醫(yī)療、合力叉車集團(tuán)、英威騰科技、士蘭微電子等領(lǐng)先企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面的成功經(jīng)驗(yàn)。

《基于MM&BLM的SP/BP戰(zhàn)略管理》所屬分類
研發(fā)項(xiàng)目

《基于MM&BLM的SP/BP戰(zhàn)略管理》所屬專題
戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略合并、企業(yè)戰(zhàn)略管理、

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