《研發(fā)多項(xiàng)目管理》課程詳情
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通過(guò)三種方式，提高課程的實(shí)際操作性，確保學(xué)員能夠?qū)W以致用。
§ 案例教學(xué)：企業(yè)自己的案例和其他企業(yè)案例結(jié)合：
Ÿ 講師準(zhǔn)備的實(shí)際研發(fā)案例；
Ÿ 課堂上學(xué)員在講師指導(dǎo)下識(shí)別自己的產(chǎn)品作為課堂案例；
Ÿ 講師30余家產(chǎn)品型企業(yè)的咨詢實(shí)踐，為課程提供了信手拈來(lái)的課程案例分享。
Ÿ 上述案例，將在課程中根據(jù)內(nèi)容適時(shí)引入，有學(xué)員分組討論，講師給予精評(píng)。
§ 工具方法實(shí)操：
Ÿ 產(chǎn)品型企業(yè)項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)評(píng)價(jià)方法
Ÿ 定制型企業(yè)項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)評(píng)價(jià)方法
Ÿ 需求導(dǎo)致的多項(xiàng)目范圍變更的分析方法
Ÿ 資源管道管理方法
Ÿ 項(xiàng)目組合報(bào)告
Ÿ 以小組學(xué)習(xí)方式對(duì)常見(jiàn)問(wèn)題和企業(yè)案例進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)研討，體會(huì)上述工具在研發(fā)多項(xiàng)目管理中的運(yùn)用，講師點(diǎn)評(píng)。
Ÿ 2天多達(dá)10余次學(xué)員演練和討論
§ 講師背景：講師18年研發(fā)企業(yè)的研發(fā)實(shí)踐和產(chǎn)品管理經(jīng)理，能深刻體會(huì)研發(fā)工作特點(diǎn)和研發(fā)人員特質(zhì)，能使學(xué)員產(chǎn)生共鳴，而不是隔靴搔癢。

開啟“破冰”之旅，深度認(rèn)識(shí)多項(xiàng)目管理
« 開場(chǎng)，啟動(dòng)培訓(xùn)課程，識(shí)別學(xué)員需求
« 理解研發(fā)中的多項(xiàng)目管理(Multi Project)的概念、形式、邏輯及聯(lián)系
§ 講師自我介紹、學(xué)員分組、識(shí)別學(xué)員培訓(xùn)需求——為課程開啟奠定基礎(chǔ)
§ 識(shí)別研發(fā)多項(xiàng)目（并行項(xiàng)目）管理過(guò)程中的管理難題
Ÿ 項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)如何排定
Ÿ 資源如何調(diào)配
Ÿ 組織崗位在多項(xiàng)目中的職責(zé)如何界定
Ÿ 同時(shí)負(fù)責(zé)多個(gè)項(xiàng)目的管理者如何協(xié)調(diào)自身工作
§ 學(xué)員演練：—— 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，識(shí)別后續(xù)演練用項(xiàng)目
Ÿ 目的：建立課程中的學(xué)習(xí)項(xiàng)目組，讓學(xué)員學(xué)會(huì)如何建立項(xiàng)目組
Ÿ 各項(xiàng)目組識(shí)別實(shí)際的研發(fā)項(xiàng)目，以便后續(xù)課程中結(jié)合講師的講解，現(xiàn)場(chǎng)學(xué)以致用
Ÿ 了解學(xué)員關(guān)于本課程的關(guān)注點(diǎn)
§ 理解產(chǎn)品、產(chǎn)品線、項(xiàng)目之間的關(guān)系
§ 產(chǎn)品全生命周期、產(chǎn)品生命周期、項(xiàng)目生命周期
§ 理解多項(xiàng)目、項(xiàng)目組合、項(xiàng)目群（集）、項(xiàng)目
§ 多項(xiàng)目管理（多項(xiàng)目經(jīng)理）Multiple Project management
§ 項(xiàng)目組合管理（項(xiàng)目組合經(jīng)理）Project Portfolio Management
§ 項(xiàng)目群/集（項(xiàng)目集經(jīng)理）Program Management
§ 單項(xiàng)目管理（項(xiàng)目經(jīng)理）Single Project Management
§ 各級(jí)項(xiàng)目對(duì)應(yīng)的管理層級(jí)及其管理重點(diǎn)
§ 高效多項(xiàng)目管理八要素
Ÿ 要素1：多項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)
Ÿ 要素2：優(yōu)先級(jí)管理
Ÿ 要素3：范圍變更管理（需求管理）
Ÿ 要素4：資源管道管理
Ÿ 要素5：?jiǎn)雾?xiàng)目管理
Ÿ 要素6：數(shù)據(jù)分析與信息系統(tǒng)
Ÿ 要素7：多項(xiàng)目管理系統(tǒng)思考
Ÿ 要素8：相關(guān)干系人管理

研發(fā)多項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)

§ 理解研發(fā)組織結(jié)構(gòu)對(duì)多項(xiàng)目管理的影響
§ 組織結(jié)構(gòu)決定了正式溝通渠道和職責(zé)分工
§ 研發(fā)組織結(jié)構(gòu)的不同形式優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、適用場(chǎng)景
Ÿ 職能型研發(fā)組織
Ÿ 項(xiàng)目型研發(fā)組織
Ÿ 矩陣型研發(fā)組織
§ 不同組織結(jié)構(gòu)下各角色定位與職責(zé)分工
Ÿ 項(xiàng)目組合經(jīng)理的角色與職責(zé)
Ÿ 項(xiàng)目集經(jīng)理的角色與職責(zé)
Ÿ 單項(xiàng)目經(jīng)理的角色與職責(zé)
Ÿ 多項(xiàng)目經(jīng)理的角色與職責(zé)
Ÿ 職能部門經(jīng)理的角色與職責(zé)
Ÿ 高層管理者的角色與職責(zé)
§ 產(chǎn)品型企業(yè)的多項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)（標(biāo)桿研究）
Ÿ 決策團(tuán)隊(duì)（組合管理決策）
Ÿ 日常管理團(tuán)隊(duì)（項(xiàng)目組合管理）
Ÿ 執(zhí)行團(tuán)隊(duì)（日常執(zhí)行與實(shí)施）
Ÿ 專業(yè)支持團(tuán)隊(duì)（資源與專業(yè)支撐）
§ 產(chǎn)品型企業(yè)的產(chǎn)品全生命周期的團(tuán)隊(duì)模式（標(biāo)桿研究）
Ÿ 產(chǎn)品（線）經(jīng)理（項(xiàng)目組合管理者） VS. 項(xiàng)目經(jīng)理
Ÿ 項(xiàng)目群（集）經(jīng)理 VS. 項(xiàng)目經(jīng)理
§ 項(xiàng)目型企業(yè)的多項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)
§ 項(xiàng)目管理辦公室PMO
Ÿ 建立PMO的意義（對(duì)項(xiàng)目、對(duì)資源、對(duì)戰(zhàn)略）
Ÿ PMO的關(guān)鍵職能
Ÿ PMO的典型崗位與職責(zé)
Ÿ PMO與產(chǎn)品線管理辦公室PLO（Product Line Office）的關(guān)系
Ÿ PMO與戰(zhàn)略規(guī)劃部的關(guān)系
Ÿ PMO與公司決策團(tuán)隊(duì)IPMT的關(guān)系
Ÿ PMO五級(jí)成熟度模型
Ÿ 支持型PMO Vs. 控制型PMO Vs. 指令型PMO
Ÿ 產(chǎn)品型企業(yè)與項(xiàng)目型企業(yè)PMO的差異

研發(fā)多項(xiàng)目之項(xiàng)目組合管理(Portfolio Management)

« 本課程以產(chǎn)品線管理模式來(lái)闡述項(xiàng)目組合管理。同樣適用于集團(tuán)管控模式、事業(yè)部模式、客戶群模式。
§ 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)決定項(xiàng)目組合管理
§ 確定產(chǎn)品線戰(zhàn)略愿景與目標(biāo)
§ 產(chǎn)品線的產(chǎn)品組合決定研發(fā)項(xiàng)目組合
§ 產(chǎn)品組合四維度：寬度、長(zhǎng)度、深度、一致性
§ 產(chǎn)品組合關(guān)系：替代、高低搭配、解決方案、不同細(xì)分市場(chǎng)、不同產(chǎn)品特征、無(wú)關(guān)系
§ 制定產(chǎn)品規(guī)劃，形成產(chǎn)品項(xiàng)目組合
Ÿ 深入理解市場(chǎng)
Ÿ 市場(chǎng)細(xì)分
Ÿ 組合分析
Ÿ 制定細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)計(jì)劃
Ÿ 融合形成產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃
§ 產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃書
§ 產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計(jì)劃書
§ 制定產(chǎn)品路標(biāo)
§ 產(chǎn)品平臺(tái)與產(chǎn)品線、細(xì)分市場(chǎng)、客戶定制之間的關(guān)系
§ 確定組合中項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)7步法
Ÿ 第1步：確定優(yōu)先級(jí)排序框架
Ÿ 第2步：確定所有項(xiàng)目(產(chǎn)品包)
Ÿ 第3步：基于分類模型，對(duì)項(xiàng)目分類
Ÿ 第4步：對(duì)評(píng)價(jià)要素評(píng)分
Ÿ 第5步：明確項(xiàng)目之間的依賴關(guān)系
Ÿ 第6步：對(duì)產(chǎn)品線內(nèi)項(xiàng)目進(jìn)行排序
Ÿ 第7步：確定啟動(dòng)時(shí)間、流程裁剪、資源協(xié)同等項(xiàng)目要素
§ 定期管理并刷新產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃書PLBP
Ÿ 增加項(xiàng)目
Ÿ 收集數(shù)據(jù)
Ÿ 評(píng)審項(xiàng)目
Ÿ 管理行為
Ÿ 刪除項(xiàng)目
§ IBM項(xiàng)目組合管理方法論EP3MO
§ 項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的決策機(jī)制
Ÿ 定期決策的意義
Ÿ 機(jī)會(huì)成本與沉沒(méi)成本
Ÿ 決策對(duì)象
Ÿ 決策時(shí)點(diǎn)
Ÿ 決策要素
Ÿ 決策組織

需求管理平衡多項(xiàng)目范圍

§ 項(xiàng)目范圍與需求對(duì)多項(xiàng)目管理的影響
§ 需求生命周期 VS. 產(chǎn)品全生命周期
§ 項(xiàng)目組合管理中需求（范圍）管理的總體策略
§ 市場(chǎng)（用戶）需求收集與分析是項(xiàng)目組合管理者的重要責(zé)任
§ 需求收集與分析
§ 需求優(yōu)先級(jí)的三種評(píng)價(jià)方法
§ 需求規(guī)范化處理
§ 需求分析十要素
Ÿ 與各項(xiàng)目的關(guān)系：共性需求、替代需求、衍生需求等
Ÿ 與過(guò)去項(xiàng)目、現(xiàn)在項(xiàng)目、未來(lái)項(xiàng)目的關(guān)系
§ 需求傳遞路徑?jīng)Q定需求在項(xiàng)目組合、項(xiàng)目群/集中的位置
§ 完整的需求分析對(duì)于需求變更的意義：多做即是少做
§ 項(xiàng)目需求變更控制
Ÿ 正確認(rèn)識(shí)需求變更？
Ÿ 需求變更流程五步法
Ÿ 需求變更涉及的相關(guān)角色和職責(zé)
Ÿ 需求變更評(píng)估時(shí)需要考慮的因素介紹
Ÿ 需求變更關(guān)聯(lián)（RCR/PCR/ECR）
Ÿ 如何有效控制需求變更
§ 需求變更控制委員會(huì)CCB
Ÿ 項(xiàng)目組合級(jí)別
Ÿ 項(xiàng)目群/集級(jí)別
Ÿ 單項(xiàng)目級(jí)別
管道管理平衡多項(xiàng)目資源
§ 管道管理框架
§ 戰(zhàn)略平衡
Ÿ 項(xiàng)目總體進(jìn)度表
Ÿ 管道載量分布圖
Ÿ 職能部門同步預(yù)算
§ 管道載量分析
Ÿ 硬性任務(wù)
Ÿ 軟性任務(wù)
Ÿ 管道載量分布圖
§ 協(xié)調(diào)職能交互
Ÿ 平衡研發(fā)項(xiàng)目的需求和職能部門的目標(biāo)
§ 管道管理角色與職責(zé)
Ÿ 職能部門經(jīng)理
Ÿ 研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理
Ÿ 項(xiàng)目管理辦公室PMO
§ 數(shù)據(jù)收集對(duì)多項(xiàng)目資源管理的意義
§ 數(shù)據(jù)收集與分析模型
§ 項(xiàng)目成員日志
§ （組織級(jí)）多項(xiàng)目度量數(shù)據(jù)分析

單項(xiàng)目管理奠定多項(xiàng)目管理基礎(chǔ)

« 無(wú)論對(duì)于組織，還是同時(shí)負(fù)責(zé)多個(gè)項(xiàng)目管理的項(xiàng)目組合經(jīng)理、項(xiàng)目群/集經(jīng)理、多項(xiàng)目經(jīng)理而言，單個(gè)項(xiàng)目管理的成功是多項(xiàng)目管理成功的關(guān)鍵
« 回顧研發(fā)項(xiàng)目從啟動(dòng)直至項(xiàng)目結(jié)束的全過(guò)程，掌握單項(xiàng)目管理過(guò)程中對(duì)多項(xiàng)目管理產(chǎn)生影響的關(guān)鍵部分
« 強(qiáng)化單項(xiàng)目管理的具體可操作的項(xiàng)目管理工具與方法
§ 項(xiàng)目管理過(guò)程組（啟動(dòng)、計(jì)劃、實(shí)施、控制、收尾）
§ 啟動(dòng)子過(guò)程：明確項(xiàng)目目標(biāo)，正式地開始項(xiàng)目
§ 計(jì)劃子過(guò)程：界定和分解項(xiàng)目目標(biāo)，及產(chǎn)生行動(dòng)方案（注意：不是技術(shù)解決方案）
§ 控制子過(guò)程：清楚地界定項(xiàng)目所處狀態(tài)，和計(jì)劃進(jìn)行比較；如有偏差，采取糾正措施
§ 收尾子過(guò)程：有序而正式的收尾，實(shí)現(xiàn)個(gè)人/項(xiàng)目能力向組織能力的轉(zhuǎn)化
§ 項(xiàng)目過(guò)程與產(chǎn)品開發(fā)流程之間的關(guān)系
§ 啟動(dòng)過(guò)程
Ÿ 明確每個(gè)特定項(xiàng)目在項(xiàng)目組合、項(xiàng)目群/集中的優(yōu)先級(jí)
Ÿ 明確每個(gè)特定項(xiàng)目的時(shí)間、成本、質(zhì)量、范圍的優(yōu)先級(jí)
§ ss
Ÿ 考慮資源在本項(xiàng)目中的可用狀態(tài)與可用比例
Ÿ 跨項(xiàng)目的干系人分析
§ 實(shí)施過(guò)程
Ÿ 收集數(shù)據(jù)
§ 控制過(guò)程
Ÿ 數(shù)據(jù)分析用于控制本項(xiàng)目
Ÿ 數(shù)據(jù)分析用于確定項(xiàng)目繼續(xù)或終止
Ÿ 數(shù)據(jù)分析用于調(diào)整項(xiàng)目在組合、群/集中的優(yōu)先級(jí)
§ 收尾過(guò)程
Ÿ 組織級(jí)數(shù)據(jù)分析確定組織能力基線
Ÿ 優(yōu)化組織級(jí)研發(fā)流程與制度
Ÿ 研發(fā)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)
研發(fā)多項(xiàng)目管理系統(tǒng)思考
§ 項(xiàng)目管理永遠(yuǎn)是在做平衡：
§ 單項(xiàng)目管理的平衡10要素
Ÿ 項(xiàng)目干系人：客戶、管理高層、項(xiàng)目成員之間需求和要求之間的平衡。
Ÿ 質(zhì)量、時(shí)間、成本、范圍之間的平衡。
Ÿ 人與組織、過(guò)程、技術(shù)與工具之間的平衡。
§ 多項(xiàng)目管理的平衡10＋要素


《研發(fā)多項(xiàng)目管理》培訓(xùn)受眾
希望建立項(xiàng)目型研發(fā)組織的企業(yè)高層管理者（研發(fā)副總、技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)等）
產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理及其后備培養(yǎng)對(duì)象
研發(fā)骨干人員
項(xiàng)目管理部（PMO）成員
QA或流程優(yōu)化人員
跨部門負(fù)責(zé)人（市場(chǎng)、采購(gòu)、制造）及骨干成員

《研發(fā)多項(xiàng)目管理》課程目的
§ 概念澄清，正確認(rèn)識(shí)多項(xiàng)目（項(xiàng)目組合Project Portfolio、Program、Project、Multiple Projects）之間的差異，確保用正確的方法管理不同的多項(xiàng)目；
§ 掌握建立統(tǒng)一的項(xiàng)目決策準(zhǔn)則，在項(xiàng)目增加、收集、評(píng)審、管理、刪除時(shí)是“避免只見(jiàn)樹木不見(jiàn)森林”；
§ 掌握項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)評(píng)估的方法，確保各種資源在項(xiàng)目之間均衡分配，以達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效最大化；
§ 掌握資源管道與公司戰(zhàn)略、項(xiàng)目管理與職能管理統(tǒng)一的方法；
§ 掌握資源均衡的思路與方法，確保有限資源在多項(xiàng)目之間恰當(dāng)分配；
§ 掌握項(xiàng)目管理辦公室PMO的定位與職責(zé)、關(guān)鍵崗位與角色，以及與產(chǎn)品線管理辦公室、流程優(yōu)化部、質(zhì)量管理部等區(qū)別與聯(lián)系聯(lián)系
§ 支撐組織
Ÿ 了解組織層面進(jìn)行多項(xiàng)目管理的組織架構(gòu)
Ÿ 掌握項(xiàng)目組合經(jīng)理、項(xiàng)目群/集經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理在多項(xiàng)目管理中的角色與職責(zé)
Ÿ 了解職能線經(jīng)理在多項(xiàng)目管理中的角色與職責(zé)
Ÿ 了解項(xiàng)目管理辦公室PMO在多項(xiàng)目管理中的定位與職責(zé)

《研發(fā)多項(xiàng)目管理》所屬分類
研發(fā)項(xiàng)目

《研發(fā)多項(xiàng)目管理》所屬專題
項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)、項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)、研發(fā)項(xiàng)目管理培訓(xùn)、

《研發(fā)多項(xiàng)目管理》授課培訓(xùn)師簡(jiǎn)介

《研發(fā)多項(xiàng)目管理》報(bào)名服務(wù)流程

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