《“習李新政及多策齊發(fā)背景下的集團戰(zhàn)略與集團管控”高層案例研討精品班》課程詳情
點擊下載課大綱及報名表 【哪些企業(yè)特別需要參加戰(zhàn)略課程】：
² 正在由單體公司走向集團化的企業(yè)
² 初創(chuàng)集團需要系統(tǒng)進行集團運營的企業(yè)
² 需要開放式基于國、區(qū)域、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略來制定自身戰(zhàn)略的企業(yè)
² 集團戰(zhàn)略拉不開格局需要頂層設計的企業(yè)
² 需要打造多個專業(yè)化強勢子集團的企業(yè)
² 央企、地方國企、領袖民企等大型企業(yè)旗下的二級子集團
² 旗下有準備上市及剛上市的集團
² 正在做產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的集團
² 涉及兼并重組及拆分的集團
² 剛換領導層及接班人的企業(yè)
² 跨行業(yè)，多個產(chǎn)業(yè)難協(xié)同的集團
² 作為國家戰(zhàn)略、區(qū)域戰(zhàn)略主要實施載體的大型國企或民企
² 因國資改革方案而面臨重大轉(zhuǎn)型的大型國有集團
² 承擔為行業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型探索使命的領軍企業(yè)
² 企業(yè)規(guī)模多年徘徊不前尋找不到發(fā)展突破點的集團
 
【1月27-28日】“習李新政及多策齊發(fā)背景下的集團戰(zhàn)略”模塊
第一天：宏觀局勢分析與集團戰(zhàn)略規(guī)劃 白萬綱 授課
1. 宏觀分析與展望
1) 習李新政
a) 國家治理：頂層設計+基層首創(chuàng)+政府預調(diào)微調(diào)定調(diào)
b) 區(qū)域規(guī)劃：一體化+新區(qū)+都市圈+各省國家戰(zhàn)略+城鄉(xiāng)一體化
c) 經(jīng)濟格局：產(chǎn)業(yè)打造+第二季+轉(zhuǎn)型升級+定價理順+國際分工升級
d) 金融深改：金融反腐+管制改革+資本市場深改+多層次市場+小微
e) 科技深改：科技戰(zhàn)略+科研體制+科技產(chǎn)業(yè)+科技服務
f) 創(chuàng)新管理：創(chuàng)新資源+創(chuàng)新吸引與發(fā)現(xiàn)+創(chuàng)新市場與可持續(xù)+服務
g) 文化復興：文化產(chǎn)業(yè)+文化傳承+文化創(chuàng)新+文化外交+文化企業(yè)
h) 持續(xù)發(fā)展：生態(tài)環(huán)保+公共產(chǎn)品+反腐吏治+國企改革+民企促進
i) 內(nèi)需促進：養(yǎng)老與醫(yī)療，保險，信用消費，資產(chǎn)性收益，服務業(yè)
2) 全面深化改革及2015-2016年展望
a) 深化改革的五大動力b) 金融化，跨行業(yè)整合化的背后
3) 中觀層面展望
a) 產(chǎn)業(yè)機遇分析b）省市級市場再研判
c)產(chǎn)業(yè)發(fā)展與競爭格局研討d) 中國即將出現(xiàn)的大并購浪潮
4) 熱點問題解析
a) 經(jīng)營所需要素組織的政府化配置走向社會化組織
b) 風險與不確定性的內(nèi)部性走向外部性
c) 外部戰(zhàn)略的重要性超過內(nèi)部戰(zhàn)略
d) 戰(zhàn)略執(zhí)行期間的波動性導致的戰(zhàn)略動態(tài)管理
2. 集團戰(zhàn)略體系的規(guī)劃——頂層設計+基層首創(chuàng)
1) 戰(zhàn)略思考:a)本質(zhì)研究b）規(guī)律研究c）趨勢研究d）動力研究
2) 集團整體層面戰(zhàn)略構建
a) 發(fā)展模式（秉持什么原則，目標是什么，怎么發(fā)展，怎么達到目標）
b) 支持發(fā)展模式的五個平臺型戰(zhàn)略設計
發(fā)展路徑—集團整體發(fā)展路徑，該路徑下母子公司路徑組合管理
資本運作--資產(chǎn)怎么運作，怎么投資，怎么金融化
產(chǎn)業(yè)組合--進入哪些產(chǎn)業(yè)，退出哪些產(chǎn)業(yè)
橫向戰(zhàn)略--產(chǎn)業(yè)之間的相互關系如何頂層設計
集團能力--依托哪些能力，發(fā)展哪些能力，借助哪些能力
c) 支持發(fā)展模式的三個戰(zhàn)略特性：外部性、構建性、融合性
d) 支持發(fā)展模式的四個戰(zhàn)略專題：互聯(lián)網(wǎng)化戰(zhàn)略、金融化戰(zhàn)略、城鎮(zhèn)化戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略
e) 適應多變時代的柔性戰(zhàn)略：情景規(guī)劃，動態(tài)戰(zhàn)略，框架+課題式戰(zhàn)略
3) 總部層面戰(zhàn)略規(guī)劃
a) 總部再定位（哪些思考維度）
b) 總部組織再造（根據(jù)定位，設計架構承接）
c) 總部能力再造
4) 子集團（核心產(chǎn)業(yè)板塊）戰(zhàn)略規(guī)劃（尋求突破與增長的產(chǎn)業(yè)板塊）
a) 子集團五個咬合---對接集團戰(zhàn)略五個平臺型要素戰(zhàn)略
b) 子集團五個構建：規(guī)律，系統(tǒng)，價值，動力，路徑
c) 子集團五鏈發(fā)展空間塑造--生態(tài)鏈+產(chǎn)業(yè)鏈+供應鏈+價值鏈+超鏈
d) 子集團五個戰(zhàn)略角色：組織者，局部整合者，配電盤，配合者，特殊功能
e) 子集團戰(zhàn)略互動五模式；服從，二次創(chuàng)新，顛覆，逆向整合，橫向化
f) 子集團戰(zhàn)略構成：柔性戰(zhàn)略+戰(zhàn)略切換管理
g) 子集團戰(zhàn)略與集團融合的戰(zhàn)略管理體系

第二天上午：高動態(tài)調(diào)整和更注重分析的戰(zhàn)略落地與柔性管理 楊波
1.戰(zhàn)略管理體系
1) 戰(zhàn)略思考體系
a) 戰(zhàn)略部及戰(zhàn)略委員會的運作b) 戰(zhàn)略階段性評價與調(diào)整
2) 戰(zhàn)略性經(jīng)營計劃子體系
a) 五年(十年)規(guī)劃 b)十大工程設置與分解
c)經(jīng)營計劃滾動d）月度偏差分析與季度經(jīng)營偏差分析體系e）戰(zhàn)略執(zhí)行機制
3) 戰(zhàn)略支撐體系
a) 組織體系調(diào)整與變革 b)人力資源體系調(diào)整與變革
c) 人力資源體系調(diào)整與變革d)企業(yè)文化調(diào)整與變革
e)集團對子公司商業(yè)模式頂層管理體系
4) 戰(zhàn)略執(zhí)行子體系
a) 組織管理體系b）企業(yè)文化體系c)業(yè)務管理體系d)績效管理體系
5) 戰(zhàn)略績效，反饋，糾偏，優(yōu)化子體系
6) 戰(zhàn)略審計與優(yōu)化子體系
a)戰(zhàn)略審計b）戰(zhàn)略執(zhí)行糾偏
2. 保障戰(zhàn)略的十大工程
a) 戰(zhàn)略落地十大工程篩選 b) 十大工程編制
c)制定十大工程分年度推進計劃

第二天下午：產(chǎn)業(yè)板塊高差異性下的集團戰(zhàn)略績效
1、 三維度戰(zhàn)略性績效管理體系
1) 集團型企業(yè)績效管理的七大通病
2) 戰(zhàn)略性績效管理體系概覽
3) 構建三維度五層面戰(zhàn)略性績效管理體系
4) 第一個維度：績效形態(tài)分類撥云見日
5) 第二個維度：績效管理層級是集團利潤產(chǎn)生的關鍵
6) 第三個維度：績效管理內(nèi)容——五層面 7）子公司分類法
2、 戰(zhàn)略性績效管理
1) 從整體績效走向績效分解評價
2) 分解評價之市場型集團針對不同子公司評價體系
3) 打造市場型集團的子公司層面的戰(zhàn)略績效管理
4) 績效分解評價之同一個公司內(nèi)不同層次績效分解
a) 戰(zhàn)略實施績效 b）公司運營績效 c)個人績效
5) 一些不同維度層面的戰(zhàn)略典范
3、 戰(zhàn)略性績效管理體系幾大要點
1) 戰(zhàn)略性績效目標的確定2）目標確認過程中的三向營銷
3） 配合戰(zhàn)略性績效的預算管理九方面
4）經(jīng)營分析作為組織化績效管理平臺運作
4、 支撐戰(zhàn)略性績效的戰(zhàn)略性薪酬管理
1) 薪酬組合管理—狹義薪酬2）薪酬組合管理—廣義薪酬
 
【1月29-30日】“習李新政及多策齊發(fā)背景下的集團管控”模塊
第一天：戰(zhàn)略導向、面向混合所有制的管控體系建設白萬綱
1、關于集團管控的探討
1) 集團為什么成立—集團的優(yōu)勢和效益到底何在
2) 為什么需要管控---最大化集團經(jīng)濟并抑制其相應的損耗和成本
3) 管控面臨的難題
發(fā)展戰(zhàn)略虛/投資管理弱/資產(chǎn)管理亂/治理運作淺/總部管理虛/人力資源缺/財務運作雜/運營管理浮/績效管理偏/審計監(jiān)督漏
4) 新形勢下的集團化運作
a) 集團管控如何承接集團戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型
b) 十三五的沖擊
戰(zhàn)略的外部性需匹配進攻型管控
戰(zhàn)略的構建性需匹配拓展型管控
戰(zhàn)略的融合性需匹配復雜型管控
c) 不同規(guī)模集團的管控差異
d) 國企為何管控問題成為發(fā)展瓶頸
e) 民企為何格外需要管控
f) 互聯(lián)網(wǎng)化給管控帶來的改變與應對新策略
2. 集團管控體系設計八步法：
1) 第一步：管控戰(zhàn)略（頂層設計）
2) 第二步：構建管控體系的基礎工作（前提）
3) 第三步：拿什么管（組織架構與定位）
4) 第四步：如何管(管控模式設計）
5) 第五步：管控模式的應用
6) 第六步：組織如何支撐（總部改造與子公司改造）
7) 第七步：管什么，到什么程度（管控子體系）
8) 第八步：體系如何運作（子體系復合+管控機制）
3. 集團管控的展開和應用
1) 管控所需的三個基本功
a) 積極股東---從一般治理到能動型治理---母公司自身與對子公司出資過程中進取，議事規(guī)則利己化的設計及操作
b) 進取型董事會---從母公司委托與監(jiān)管子公司，再到母公司基于出資及治理體系的控制體系打造，形成基于治理的運營干預能力及體系
c) 價值創(chuàng)造型總部---通過總部的服務能力，價值創(chuàng)造能力來形成對子公司的軟實力，進而使得母公司能夠參與子公司的資產(chǎn)，業(yè)務，債務，機構的重組
2) 十三五大背景下的集團管控的新課題

第二天上午：高金融化及高周轉(zhuǎn)化的財務管控 江 斐
1、 財務管控的高金融化：
1) 財務管控的趨勢在于金融化
2) 金融化的核心在于運營融合金融思維，產(chǎn)品，服務
3) 從財務管理到全周期價值經(jīng)營(資金，資源，資產(chǎn)，資本)
4) 從利潤管理到市值管理
5) 從運營融資到戰(zhàn)略融資
6) 從收益性及靶向投資到戰(zhàn)略性及趨勢投資
7) 從補缺現(xiàn)金流到設計現(xiàn)金流
2、 財務管控的高周轉(zhuǎn)化
（1） 運營利潤的奧秘不在周期利潤而是周轉(zhuǎn)率
（2） 周轉(zhuǎn)率診斷及周轉(zhuǎn)率提速增效管理
（3） 運營型周轉(zhuǎn)率管理到戰(zhàn)略型周轉(zhuǎn)率管理
（4） 基于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的周轉(zhuǎn)率管理
（5） 基于競爭力分布的周轉(zhuǎn)率管理
（6） 基于商業(yè)模式創(chuàng)新的周轉(zhuǎn)率管理
（7） 基于供應鏈控制力的周轉(zhuǎn)率管理
（8） 基于營銷管理，信用管理的周轉(zhuǎn)率管理
3、 財務管控的若干新應用：
1) 從老三表到立體財務報告體系
2) 從財務報告到運營分析報告的區(qū)間監(jiān)控與區(qū)外糾偏
3) 財務資源共享服務
4) 模擬法人，虛擬SBU運作
5) 關聯(lián)交易聯(lián)動經(jīng)濟增加值管理
6) 混合所有制背景下的盈余管理

第二天下午：迅速融合與高效協(xié)作的人力資源管控江 斐
1. 迅速融合的人力資源管控
1) 外部人才融合管理
a) 核心人才缺口管理b）高級人才招聘專項管理
b) c) 外部人才入模管理
2) 內(nèi)部人才融合
a) 基于戰(zhàn)略規(guī)劃的核心人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃（學習規(guī)劃，能力規(guī)劃，職位規(guī)劃）
b) 新老人員的融合管理
3) 跨行業(yè)人力資源融合管理
a) 外派董監(jiān)高與子公司管理人員的融合
b) 跨行業(yè)子公司高管層評價
c) 求同存異的子公司高層管理風格包容
4) 跨區(qū)域人力資源融合管理
a) 子公司高層選拔與外派專項管理
b) 子公司高層作為與集團戰(zhàn)略落地，管控推行的關系—將在外的君命達成
c) 十大軍區(qū)換防的背后
d) 普世價值挑戰(zhàn)國際化
2. 高效協(xié)作的人力資源管控：
1) 內(nèi)部服務鏈的構筑2)高大寬深人力事項的協(xié)同作戰(zhàn)
2) 3) 團隊復制4) 人才高效養(yǎng)成體系5) 倚重團隊而不是個人的管理6) 橫向組織，非正式組織的鯰魚效應
3. 人力資源管控的若干新應用研討：
1) 董事長總裁親自帶高級人才的“博導式運作”
2) 特殊人才用于開創(chuàng)新事業(yè)--“過渡經(jīng)理“
3) 把公司的人力資源激活工作轉(zhuǎn)化為N個個性化課題和活動
4) 總裁如何做好人力資源總架構師和總變革師
5) 人力資源部門的自我建設
6) 機制創(chuàng)新激活永續(xù)發(fā)展
 
【授課專家團隊】
白萬綱（大連經(jīng)理學院、國家會計學院客座教授）
² 中國首席集團戰(zhàn)略、集團管控與風險內(nèi)控專家；
² 國務院國資委、22個省市國資委戰(zhàn)略、管控顧問；
² 為六百余家大型集團進行集團戰(zhàn)略、管控、集團風險與內(nèi)控咨詢；
² 六十余部集團戰(zhàn)略和管控專項著作。

江斐 (國務院國資委集團管控課題組專家)
² 國務院國資委戰(zhàn)略和管控顧問，配合國務院國資委主持多個央企課題研究項目；
² 2011、2012年國務院國資委央企集團管控課題組首席專家；
² 在集團戰(zhàn)略、集團管控、集團資本運作等領域擁有深厚的研究功底；
² 具有豐富管理實踐和管理咨詢經(jīng)驗，為中國石油集團、南航集團、中廣核集團、延長石油集團、本鋼集團、浦發(fā)集團等多家大中型企業(yè)及上市公司提供了專業(yè)的咨詢服務。

楊波（多省市國資委戰(zhàn)略與管控課題研究專家）
² 配合上海、山東、云南、河南、浙江等省市國資委進行監(jiān)管企業(yè)戰(zhàn)略和管控課題研究；
² 在集團戰(zhàn)略、集團管控、風險內(nèi)控等領域擁有深厚的研究功底；
² 具有豐富管理實踐和管理咨詢經(jīng)驗，曾為中建集團、中國節(jié)能環(huán)保集團、中國建筑設計研究院、云投集團、浙江交通集團、華夏幸�；鶚I(yè)、山東匯豐石化集團等多家大中型企業(yè)及上市公司提供了專業(yè)的咨詢服務。


《“習李新政及多策齊發(fā)背景下的集團戰(zhàn)略與集團管控”高層案例研討精品班》課程目的

² 深度解讀十三五前瞻、全面深化改革、和“新常態(tài)”背景下的中國產(chǎn)業(yè)環(huán)境與未來經(jīng)濟走勢.
² 通過提前一年前瞻十三五布局,搶占企業(yè)發(fā)展的機遇
² 實操的用工具和模型展現(xiàn)新的戰(zhàn)略規(guī)劃怎么展開
² 很實際的理解貴公司原有戰(zhàn)略怎么進行評價
² 特別是回答幾個疑問：
集團整體戰(zhàn)略為什么不是子公司戰(zhàn)略的加總？
為什么構建型戰(zhàn)略比分析型戰(zhàn)略具備更大的價值？
為什么需要有總部戰(zhàn)略？各個產(chǎn)業(yè)板塊的戰(zhàn)略制定過程中，怎樣承接集團戰(zhàn)略對其的影響？

² 解決戰(zhàn)略越有高度越容易出現(xiàn)混亂的問題,學會怎么搭建一個使得戰(zhàn)略得以有效運行和落地的平臺----戰(zhàn)略管理體系
² 解決幾個問題
1) 怎么用于戰(zhàn)略分解成經(jīng)營計劃體系，經(jīng)營計劃體系如何推進執(zhí)行。
2) 如何形成一個有效的戰(zhàn)略支撐體系，而不是使之變空如何形成一個戰(zhàn)略執(zhí)行的體系，使得戰(zhàn)略能夠突破很多困難，得以推進

² 學會如何評價戰(zhàn)略的執(zhí)行和落地
² 通過戰(zhàn)略績效管理體系,使戰(zhàn)略給企業(yè)帶來競爭力的提升,綜合力的提升
² 學會如何使集團戰(zhàn)略執(zhí)行的更好,帶來更多的利潤,使企業(yè)走出效益,走出競爭力
² 戰(zhàn)略績效主張從戰(zhàn)略實施績效、企業(yè)運營績效和個人層面績效三個層面即分離，又結(jié)合的來確定一個子公司的戰(zhàn)略性績效戰(zhàn)略性績效主張通過每月的偏差分析會，每月的績效分析會來推動戰(zhàn)略實施

《“習李新政及多策齊發(fā)背景下的集團戰(zhàn)略與集團管控”高層案例研討精品班》所屬分類
戰(zhàn)略管理

《“習李新政及多策齊發(fā)背景下的集團戰(zhàn)略與集團管控”高層案例研討精品班》所屬專題
集團管控、戰(zhàn)略決策、集團管控體系建設培訓、

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《“習李新政及多策齊發(fā)背景下的集團戰(zhàn)略與集團管控”高層案例研討精品班》報名服務流程

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