《研發(fā)多項(xiàng)目管理沙盤演練》課程詳情
點(diǎn)擊下載課大綱及報(bào)名表 課程特色
1. 案例式教學(xué)：與傳統(tǒng)培訓(xùn)不同，傳統(tǒng)的培訓(xùn)是培訓(xùn)師站在聚光燈下巧舌生花的表演兩天，老師講的很激動(dòng)，學(xué)員聽的很感動(dòng)，但與學(xué)員的應(yīng)用、行為改變的關(guān)聯(lián)很小，培訓(xùn)效果微乎其微。本課程根據(jù)成人學(xué)習(xí)的特點(diǎn)，采用MBA案例式教學(xué)，強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)過程中“體驗(yàn)—反思”的螺旋，運(yùn)用教練技術(shù)，啟發(fā)學(xué)員對(duì)自己日常工作中的態(tài)度，知識(shí)，技能進(jìn)行檢討、修正，從而大幅提升學(xué)員的業(yè)績。
2. 實(shí)用性：課程中大量新產(chǎn)品開發(fā)流程、項(xiàng)目管理模板、評(píng)審檢查單演示，課程后贈(zèng)送相關(guān)模板表單供參考。以幫助學(xué)員理解和掌握項(xiàng)目管理思想方法，同時(shí)可以提高運(yùn)用所學(xué)的效率。

課程背景
1) 什么是組織級(jí)多項(xiàng)目管理？如何在有限的資源下使項(xiàng)目效益最大化？華為公司是如何做到多項(xiàng)目協(xié)同并進(jìn)的？如何取得管道優(yōu)勢？
2) 講述多項(xiàng)目實(shí)施技巧，團(tuán)隊(duì)建設(shè)技巧，橫向跨部門溝通技巧，破解跨部門的難題。

1. 多項(xiàng)目管理的排兵布陣、點(diǎn)將與帶兵：多項(xiàng)目的組織管理——以華為為例
華為公司多項(xiàng)目管理成功的關(guān)鍵是什么？怎樣明確的決策標(biāo)準(zhǔn)和授權(quán)原則？如何進(jìn)行考核與激勵(lì)？如何明確的結(jié)構(gòu)、角色和職責(zé)？如何明確的評(píng)審、運(yùn)作規(guī)范和政策？如何明確獎(jiǎng)勵(lì)和補(bǔ)償機(jī)制？華為是如何破解跨部門合作困難的難題？
1.1 華為多項(xiàng)目管理的四個(gè)秘密：
1.1.1 結(jié)構(gòu)框架
1.1.2 組織框架
1.1.3 機(jī)制框架
1.1.4 文化框架
1.2 多項(xiàng)目管理的組織支持：重量級(jí)團(tuán)隊(duì)
1.2.1 跨部門團(tuán)隊(duì)方法論
1.2.2 IPMT（集成組合管理團(tuán)隊(duì)）
1.2.3 PMT（組合管理團(tuán)隊(duì)）
1.2.4 PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）PDT經(jīng)理（核心組組長）PDT代表（核心成員）PDT外圍組成員
1.2.5 TDT（技術(shù)/平臺(tái)開發(fā)團(tuán)隊(duì)）
1.2.6 項(xiàng)目和管道管理方法論
1.3 多項(xiàng)目管理的決策組織與過程
1.3.1 多項(xiàng)目決策的組織產(chǎn)品開發(fā)過程中的決策評(píng)審點(diǎn)（DCP）
1.3.2 決策評(píng)審的團(tuán)隊(duì)及內(nèi)容
1.3.3 如何建立有效的決策評(píng)審機(jī)制
1.3.4 多項(xiàng)目管理如何進(jìn)行資源分配
1.3.5 多項(xiàng)目的管道管理
1.3.6 項(xiàng)目之間的沖突如何解決
1.4 多項(xiàng)目管理的考核與項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)
1.4.1 項(xiàng)目考核的指標(biāo) 案例 華為是如何進(jìn)行項(xiàng)目的考核
1.4.2 項(xiàng)目的審計(jì)
1.4.3 項(xiàng)目獎(jiǎng)好不好 如何對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行激勵(lì)
1.4.4 上級(jí)組織如何更好的培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理

2. 行軍與打仗：多項(xiàng)目的進(jìn)度與質(zhì)量管理
掌握完整的項(xiàng)目管理過程；理解各子過程的具體操作要點(diǎn)；掌握項(xiàng)目計(jì)劃制定的工具、方法考慮的關(guān)鍵要素和控制方法。
2.1 啟動(dòng)過程
2.1.1 什么是有效的項(xiàng)目目標(biāo)，遵循SMART原則
2.1.2 案例：以某公司為例，說明如何使用歷史數(shù)據(jù)來制定新項(xiàng)目的項(xiàng)目目標(biāo)
2.1.3 舉例：項(xiàng)目任務(wù)書（新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目任務(wù)書、技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目任務(wù)書）
2.1.4 建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理如何組建公司級(jí)的新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)？
2.1.5 項(xiàng)目工作環(huán)境，構(gòu)建配置管理環(huán)境和工作目錄、財(cái)務(wù)環(huán)境
2.2 計(jì)劃過程
2.2.1 為什么要制定計(jì)劃，舉例：某公司研發(fā)項(xiàng)目缺少計(jì)劃帶來的后果
2.2.2 進(jìn)度計(jì)劃制定的過程
2.2.3 第一步：活動(dòng)定義（WBS），某電子產(chǎn)品開發(fā)WBS舉例、某軟件產(chǎn)品開發(fā)WBS舉例
2.2.4 WBS分解的原則：滴水不漏、動(dòng)賓結(jié)構(gòu)、40工時(shí)等
2.2.5 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——兩個(gè)問題，一個(gè)原則
2.2.6 學(xué)員演練——各項(xiàng)目組根據(jù)課程開始時(shí)識(shí)別的項(xiàng)目，列出WBS表
2.2.7 第二步：活動(dòng)排序（PERT），四種項(xiàng)目活動(dòng)邏輯關(guān)系舉例
2.2.8 第三步：活動(dòng)工期估計(jì)（寬帶、三點(diǎn)模型等）
2.2.9 任務(wù)時(shí)間的估計(jì)和計(jì)算
2.2.10 第四步：制定甘特圖項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃
2.2.11 PERT（計(jì)劃評(píng)估技術(shù)），如何向關(guān)鍵路徑要時(shí)間，向非關(guān)系路徑要資源？
2.2.12 學(xué)員練習(xí)——識(shí)別關(guān)鍵路徑
2.2.13 關(guān)鍵路徑分析——項(xiàng)目經(jīng)理的管理焦點(diǎn)、項(xiàng)目目標(biāo)的影響因素
2.2.14 如何應(yīng)用里程碑進(jìn)行壓力與動(dòng)力管理
2.2.15 在研發(fā)項(xiàng)目中設(shè)置里程碑點(diǎn)，舉例：某企業(yè)所設(shè)置研發(fā)項(xiàng)目的重要里程碑點(diǎn)
2.2.16 舉例：某產(chǎn)品研發(fā)MS Project的完整項(xiàng)目計(jì)劃
2.2.17 學(xué)員練習(xí)：制作項(xiàng)目WBS和甘特圖計(jì)劃
2.3 控制過程
2.3.1 為什么要進(jìn)行控制？——你知道你負(fù)責(zé)的項(xiàng)目的狀態(tài)嗎？
2.3.2 里程碑控制
2.3.2.1 案例分析：查德威克為何失�。�
2.3.2.2 如何計(jì)算里程碑偏差？
2.3.3 項(xiàng)目周/雙周報(bào)告 開會(huì)的目的是什么？
2.3.4 設(shè)計(jì)變更控制：偏差申請(qǐng)、變更跟蹤，什么是CCB
2.3.5 舉例：某企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目變更控制流程
2.3.6 舉例：項(xiàng)目周期性例會(huì)紀(jì)要模板
2.3.7 項(xiàng)目文檔移交管理：由項(xiàng)目秘書提交文檔移交計(jì)劃、按照文檔移交計(jì)劃持續(xù)接收項(xiàng)目文檔
2.4 收尾過程
2.4.1 項(xiàng)目正常關(guān)閉
2.4.2 項(xiàng)目非正常關(guān)閉
2.4.3 為什么在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)要進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)，建立企業(yè)級(jí)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)案例庫
2.4.4 舉例：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)
2.4.5 案例分析——項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告

3. 未雨與綢繆——項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理
建立對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的正確認(rèn)識(shí)、掌握風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及跟蹤的方法，總結(jié)研發(fā)項(xiàng)目開發(fā)過程中常見風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施。避免在產(chǎn)品開發(fā)過程中遇到問題時(shí)“急病亂投醫(yī)”。
3.1 為什么許多企業(yè)的救火運(yùn)動(dòng)特別多？如何防止救火運(yùn)動(dòng)？
3.2 什么是風(fēng)險(xiǎn)，研發(fā)項(xiàng)目中為什么那么多風(fēng)險(xiǎn)？
3.3 風(fēng)險(xiǎn)類型：管理類、市場類、技術(shù)類等
3.4 如何對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序？
3.5 風(fēng)險(xiǎn)管理的四步驟
3.6 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：在何時(shí)識(shí)別？僅僅在啟動(dòng)階段識(shí)別嗎？
3.7 舉例：以華為公司各類風(fēng)險(xiǎn)檢查單
3.8 風(fēng)險(xiǎn)分析：如何分析風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性？如何分析風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失？
3.9 什么是風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)急預(yù)案，為什么要制訂風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)急預(yù)案？
3.10 如何制訂技術(shù)類風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)急預(yù)案？如何制訂采購風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)急預(yù)案？
3.11 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：風(fēng)險(xiǎn)的排序在項(xiàng)目過程中會(huì)變化嗎？
3.12 演示：風(fēng)險(xiǎn)跟蹤單
3.13 風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)
3.14 某公司新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及評(píng)估舉例
3.15 案例分析：某研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)估、老師點(diǎn)評(píng)

4. 項(xiàng)目經(jīng)理的三個(gè)高階修煉
4.1 智慧性：蠻干——苦干——巧干
4.2 根本性：因變量——自變量
4.3 系統(tǒng)性：亢龍有悔——降龍十八掌

《研發(fā)多項(xiàng)目管理沙盤演練》培訓(xùn)受眾
項(xiàng)目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、PMO（項(xiàng)目管理辦公室）成員、研發(fā)骨干、QA或流程優(yōu)化人員、跨部門負(fù)責(zé)人（市場、采購、制造）等。

《研發(fā)多項(xiàng)目管理沙盤演練》課程目的
本課程根據(jù)講師先進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)管理和咨詢實(shí)踐，主要解決企業(yè)如下問題：
1. 找到解決企業(yè)在研發(fā)項(xiàng)目管理中遇到的典型問題和思路；
2. 解決多項(xiàng)目資源沖突問題；
3. 從組織上解決跨部門項(xiàng)目協(xié)作困難問題；
4. 公司項(xiàng)目一直是進(jìn)度掛帥，為什么進(jìn)度還是一拖再拖？
5. 作為上級(jí)組織如PMO，如何對(duì)公司多項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控和績效考核？
6. 需求老是不寫明確就開始做項(xiàng)目，在項(xiàng)目過程中不斷更改設(shè)計(jì)，項(xiàng)目老是延期，怎么辦？
7. 我們公司項(xiàng)目成員不寫文檔，項(xiàng)目結(jié)束了，有時(shí)為了應(yīng)付外部審計(jì)，不得不補(bǔ)文檔，我們也知道這樣做不對(duì)，但怎么解決？
8. 項(xiàng)目成員工作積極性不高，沒有壓力，如何傳遞壓力？如何激勵(lì)項(xiàng)目成員，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目成員的積極性？
9. 項(xiàng)目經(jīng)理該如何工作，如何協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)，如何與客戶、高層以及非研發(fā)部門溝通？

《研發(fā)多項(xiàng)目管理沙盤演練》所屬分類
研發(fā)項(xiàng)目

《研發(fā)多項(xiàng)目管理沙盤演練》所屬專題
沙盤：打造卓越的運(yùn)營體系、項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)、項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)、房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理、Project項(xiàng)目管理、研發(fā)項(xiàng)目管理培訓(xùn)、項(xiàng)目執(zhí)行力、研發(fā)成本管理、研發(fā)質(zhì)量管理、

《研發(fā)多項(xiàng)目管理沙盤演練》授課培訓(xùn)師簡介

《研發(fā)多項(xiàng)目管理沙盤演練》報(bào)名服務(wù)流程

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