《供應鏈需求預測與庫存管理》課程詳情
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2020年的疫情風暴，庫存偏低企業(yè)的脆弱性凸顯了，今后得提高庫存水平了。的確，但提高庫存水平是平衡企業(yè)盈利和風險控制成本的結(jié)果，因為庫存高可以保障生產(chǎn)和銷售，但是要影響利潤水平和競爭力的，風險管理也是需要成本的，只有兩者的協(xié)同建設和權(quán)衡，企業(yè)才能真正凸顯競爭力。
但總體來講，我國制造業(yè)的庫存水平是偏高的，企業(yè)規(guī)模擴大、利潤率卻降低，原因是庫存也在被同步或成倍擴大了，所謂“盈利都在貨里了”。原因是企業(yè)各部門對斷貨、斷料的懼怕，以及市場和需求的分析研究缺乏，各部門不得不以高庫存來應對。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，中國前1000家工商企業(yè)的平均年資金周轉(zhuǎn)率僅為1.8次，相比之下經(jīng)濟發(fā)達國家企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率卻在8次以上。因此，降庫存、釋放流動資金、增加企業(yè)盈利能力，是當前各企業(yè)降本增值的重要舉措。
本課程結(jié)合國際先進企業(yè)供應商管理、庫存控制與周轉(zhuǎn)率改善的實際案例，在思維、策略、實操給出完整系統(tǒng)的方法與實戰(zhàn)技能，讓企業(yè)采購、計劃、庫存等各部門人員，以項目管理方式進行，試點先行、成功后復制擴大，從經(jīng)驗走向?qū)�業(yè)，最終形成企業(yè)的過程資產(chǎn)。

課程大綱

1 庫存對企業(yè)經(jīng)營的重要影響及改善優(yōu)化的路線圖
1.1 為什么說庫存是必須的“惡魔”？應該由哪個部門負責？
1.2 庫存的降低及優(yōu)化，對企業(yè)經(jīng)營/資產(chǎn)和ROI的貢獻
1.3 牛鞭效應拉高上游各節(jié)點庫存，如何解決？
1.4 庫存分類方法及影響因素，面對需求、前置期、質(zhì)量等波動因素的應對思路
1.5 企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)率改善的路線圖
1.6 庫存降低及優(yōu)化的責任分擔建議，“改善專項”方式的建議

2 改進訂貨系統(tǒng)和控制生產(chǎn)物料的措施及戰(zhàn)略實踐
2.1 庫存對標的主要指標建議，比較歷史數(shù)據(jù)、同業(yè)數(shù)據(jù)、跨行數(shù)據(jù)
2.1.1 庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)、庫存質(zhì)量、庫存持有成本等
2.1.2 倉儲費用和庫存費用的核算系統(tǒng)，導致了難識別、易忽略問題
2.1.3 庫存成本的構(gòu)成
2.1.4 生產(chǎn)方式與庫存水平設置
2.1.5 從供應鏈角度來設置庫存位置，達到成本/柔性與快速服務的權(quán)衡
2.1.6 庫存降低及優(yōu)化的衡量指標建議
2.2 訂貨模型或補貨系統(tǒng)的選擇，以及適用的情況
2.2.1 連續(xù)補貨系統(tǒng)---庫存水位（報警點、低儲）控制的訂貨模型
2.2.2 定期補貨系統(tǒng)---定期及高儲控制的訂貨模型
2.2.3 最小最大補貨系統(tǒng)（Min-Max）
2.2.4 （定期補貨+最小最大）補貨系統(tǒng)
2.2.5 “慢速流動物品”的補貨系統(tǒng)及訂貨方式（即非連續(xù)性消耗物品，如：備品備件）
2.3 訂貨量的控制方法的選擇，以及適用的情況
2.3.1 簡單批量法
² 固定數(shù)量法
² 最小訂單法 MOQ
² 倍數(shù)法
² 批量對批量法 LFL
² 固定期間需求法FPD
² 周期性訂貨法POD
2.3.2 啟發(fā)式批量法
² 經(jīng)濟訂購批量法EOQ
² 部分期間平衡法PPB
² 期間最小成本法LPC(SM)
² 單位最小成本法LUC
2.4 物料及成品，在不同生命周期階段的庫存管理方法
2.5 采購品項分類，及分類采購策略與庫存策略
2.6 庫存優(yōu)化戰(zhàn)略實踐
2.6.1 JIT、ERP、APS、TOC等
2.6.2 供應鏈各項數(shù)據(jù)的實時透明要求

3 管理供應鏈中的不確定---求穩(wěn)
3.1 供應鏈系統(tǒng)中，有哪些不確定因素，是怎樣的易變、模糊？
3.2 如何量化不確定性？如何應對？各項服務水平情況也需要量化
3.3 安全庫存與服務水平指標設計，如何計算及適用場景
3.4 從供需兩端同時進行的庫存降低與優(yōu)化策略
3.5 供應商管理庫存VMI
3.6 銷售方面的聯(lián)合庫存關(guān)系系統(tǒng)JMI
3.7 長交期物料的庫存控制
3.8 S&OP/銷售漏斗與庫存控制
3.9 協(xié)同式供應鏈庫存管理（協(xié)同規(guī)劃、預測與補貨）CPFR
3.10 管理上下游節(jié)點企業(yè)的庫存
3.11 物流網(wǎng)絡規(guī)劃中的庫存控制

4 提升供應鏈各節(jié)點的響應速度---求快（敏捷）
4.1 物流標準化與編碼系統(tǒng)為基礎，少規(guī)格、一碼通
4.2 生產(chǎn)系統(tǒng)的調(diào)整，重構(gòu)供應鏈的延遲定制
4.3 生產(chǎn)系統(tǒng)的調(diào)整，從MTO、MTS到ATO
4.4 存儲系統(tǒng)的調(diào)整，共同存儲的庫存Pooling
4.5 物流系統(tǒng)的調(diào)整，物流網(wǎng)絡規(guī)劃及其中的庫存節(jié)點設計
4.6 供應提前期的組成和縮短方案
4.7 簡化，VA/VE，VSM，標準化等改善專項，對庫存降低和優(yōu)化的作用
4.8 供應商管理體系、機制與策略上控制單一供應源和長交期物料，可以降低和優(yōu)化庫存

5 需求預測與需求管理
5.1 不同類型物料需求的明確方法
5.1.1 資本性需求與業(yè)務性需求、生產(chǎn)性需求與業(yè)務性需求
5.1.2 四種需求類型的應用
5.2 需求特性分析—明確采購數(shù)量的重要環(huán)節(jié)
5.2.1 趨勢性需求
5.2.2 周期性需求
5.2.3 季節(jié)性需求
5.2.4 分析企業(yè)成品的需求特點、匹配備貨與庫存方式，如何盡量不備貨？
5.3 需求預測的方法
5.3.1 專家預測法
5.3.2 市場測試法
5.3.3 定量分析法
5.3.4 基于計算機的物料需求計（MRP/MRPII/DRP/ERP）
5.4 需求預測的定量分析方法
5.4.1 平均、移動平均、加權(quán)平均
5.4.2 指數(shù)平滑法（一次、二次Holt，三次winter’s）
5.4.3 季節(jié)性預測
5.4.4 線性回歸法（簡介）
5.4.5 相關(guān)性分析法
5.4.6 預測準確性衡量，與安全庫存計算
5.4.7 預測軟件簡介
5.5 需求預測中的誤差及啟示，相關(guān)系數(shù)的設計與調(diào)整
5.6 需求預測的具體步驟
5.7 企業(yè)銷售部門，促進銷售預測準確性的績效建議
5.8 采購、銷售部門的共同需求管理及S&OP

6 供應鏈計劃管理
6.1 從需求預測、需求計劃到供應計劃的過程，以及供應計劃類型和特征
6.2 供應計劃體系構(gòu)成
6.2.1 戰(zhàn)略業(yè)務規(guī)劃
6.2.2 S&OP
6.2.3 主生產(chǎn)計劃
6.2.4 物料需求和產(chǎn)能計劃
6.2.5 排產(chǎn)計劃與采購計劃
6.2.6 供應能力計劃
6.2.7 生產(chǎn)作業(yè)控制和采購訂單執(zhí)行管理
6.3 主生產(chǎn)計劃的構(gòu)成、輸入及計劃量、編制方式和編制過程
6.4 物料需求計劃與排產(chǎn)系統(tǒng)
6.4.1 供應能力計劃及相應的產(chǎn)能計劃層次
6.4.2 資源需求計劃與粗產(chǎn)能計劃
6.4.3 MRP II 與ERP系統(tǒng)
6.5 與上下游企業(yè)共享信息和資源的供應鏈整體計劃

7 庫存優(yōu)化的部門協(xié)作機制設計（專項方式）、各部門的庫存優(yōu)化改善支持（簡介）
7.1 庫存周轉(zhuǎn)率改善專項組建立（簡稱庫存專項組），庫存責任制管理，從試點到企業(yè)資產(chǎn)
7.2 運用項目管理方法（高層任組長、正式立項）
7.2.1 由倉儲、計劃/PMC、采購/生產(chǎn)、財務人員組成
7.2.2 運用項目管理工具，識別利益相關(guān)者并完成項目目標

《供應鏈需求預測與庫存管理》培訓受眾
采購人員及負責人、供應鏈管理人員、計劃、倉儲、庫存、PMC

《供應鏈需求預測與庫存管理》所屬分類
采購供應鏈

《供應鏈需求預測與庫存管理》所屬專題
物流供應鏈管理、庫存與倉儲管理、供應鏈培訓、庫存控制培訓、倉儲管理與庫存控制培訓、產(chǎn)品需求分析與需求管理培訓、供應商評估與管理、戰(zhàn)略供應鏈管理培訓、物流與供應鏈管理培訓、

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