《任職資格體系與員工能力管理》課程詳情
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課程背景：公司業(yè)務(wù)發(fā)展策略需要在短期內(nèi)迅速擴充公司業(yè)務(wù)團隊，但對于員工能力培養(yǎng)缺位，人才關(guān)鍵時刻供給滿足不了要求
在公司業(yè)務(wù)人員數(shù)量和運營成本迅速提升的同時，經(jīng)營業(yè)績并沒有得到相應(yīng)的提升，公司對人才的選拔和認證標準不清晰
員工職業(yè)發(fā)展路徑?jīng)]有打通，員工晉升缺乏合理依據(jù)，個人的職位等級和薪酬水平長期無法改善。個人發(fā)展空間受到限制，出現(xiàn)人才流失。
收益1、學習構(gòu)建任職資格標準的方法和認證
2、學習建立人員雙重晉升機制
3、了解如何規(guī)范員工培養(yǎng)和選拔以持續(xù)提升員工能力并給予合理評價
4、學習建立職業(yè)通道，保證員工能力與崗位要求相匹配，促進高績效團隊形成
5、樹立有效培訓(xùn)和自我學習的標桿，以資格標準不斷牽引員工終生學習、不斷改進，構(gòu)筑學習型組織，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
學習成果：
理念先行：概念厘清，理解素質(zhì)模型/勝任力、任職資格的內(nèi)涵
方法跟進：掌握任職資格體系的基本設(shè)計方法
學以致用：掌握基于任職資格體系的核心人才管理典型應(yīng)用解決方案
經(jīng)驗分享：分享國內(nèi)若干行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)推行實施任職資格體系的經(jīng)驗與教訓(xùn)
培訓(xùn)特點training feature
“以企業(yè)面臨的人才選拔、人才培養(yǎng)、人才激勵的核心問題為導(dǎo)向”，幫助學員如何將任職資格方法成功運用到所在企業(yè)的實際環(huán)境中去。整個教學過程將采用關(guān)鍵要點案例分析、最佳實踐經(jīng)驗分享、分組行動學習演練等多種方式，最大限度的實現(xiàn)與企業(yè)實際工作的對接。
課程主題：
任職資格體系究竟可以解決企業(yè)的哪些關(guān)鍵問題？
戰(zhàn)略導(dǎo)向的任職資格體系：戰(zhàn)略地圖——業(yè)務(wù)地圖——能力地圖
如何構(gòu)建基于任職資格的核心人才管理解決方案（選拔/培養(yǎng)/激勵）？
企業(yè)任職資格體系推行實施要點，如何保證任職資格體系執(zhí)行落地？
案例分享：各行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)任職資格管理的最佳實踐！
一、任職資格的價值典范
1、中國企業(yè)面臨的核心人才困境
a)專業(yè)技術(shù)人才，特別是研發(fā)人才的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、專業(yè)等級評價，以及薪酬激勵問題如何解決？
b)針對某個目標崗位，如何準備識人、用人，選拔人才？
c)如何快速培養(yǎng)人才？如何培養(yǎng)后備人才梯隊？
2、能力管理的正本清源——厘清素質(zhì)模型、勝任力、領(lǐng)導(dǎo)力、任職資格等相關(guān)概念
對比分析：某IT企業(yè)研發(fā)人才的素質(zhì)模型，某企業(yè)人力資源管理崗位序列的勝任素質(zhì)
3、華為為什么在1998年開始推行任職資格體系？
討論：華為推行任職資格效果分析
4、企業(yè)核心人才管理的整體解決方案
二、任職資格體系設(shè)計——構(gòu)建雙重晉升發(fā)展體系
一）職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計
1、任職資格體系的組成及各部分關(guān)系
2、概念澄清：職位、崗位、能力
案例：某IT企業(yè)職位、崗位設(shè)置，以及人崗匹配方案
3、職業(yè)發(fā)展的內(nèi)涵
討論：職業(yè)發(fā)展通道應(yīng)該基于崗位晉升，還是基于能力發(fā)展？
4、構(gòu)建雙重晉升通道的價值
案例：華為的五級雙通道
5、職位類別劃分——建立職業(yè)發(fā)展通道的基礎(chǔ)
案例：華為等優(yōu)秀企業(yè)的職位類別劃分（IT行業(yè)、地產(chǎn)行業(yè)、汽車行業(yè)等）
案例：某企業(yè)職位類別劃分、通道設(shè)計存在的問題
6、專業(yè)技術(shù)類職業(yè)發(fā)展通道的二維模型——專業(yè)深度與廣度
討論：人力資源通道設(shè)計模型
7、管理類職業(yè)發(fā)展通道的三維模型——管人、管事、管平臺
8、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計過程演示、案例分享
演練：職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計
9、級別、級等的設(shè)置規(guī)則
10、通道各級別人員數(shù)量/比例控制規(guī)則
二）任職資格等級標準設(shè)計
1、任職資格等級標準的組成（經(jīng)驗+能力+業(yè)績）
討論：為什么用績效考核、業(yè)績評價員工的能力水平存在問題？
討論：任職資格等級標準各組成維度應(yīng)用方案
2、任職資格等級標準（經(jīng)驗）的設(shè)計方法
3、任職資格等級標準（業(yè)績）的設(shè)計方法
4、任職資格等級標準（能力——必備知識）的設(shè)計方法
案例：HR各專業(yè)的必備知識
5、任職資格等級標準（能力——專業(yè)素質(zhì)標準）的設(shè)計方法——由行為看能力
討論：研發(fā)人員、營銷人員、HR人員專業(yè)素質(zhì)要項提煉
案例：素質(zhì)要項分級評價標準
6、任職資格等級標準（能力——工作技能標準）的設(shè)計方法、舉證庫的設(shè)計
案例：研發(fā)類、管理類、人力資源類工作技能標準
演練：專業(yè)技能等級標準設(shè)計
三、專業(yè)等級評價與薪酬激勵
1、任職資格認證評價的幾種模式、優(yōu)缺點對比
2、任職資格等級認證流程框架
3、任職資格認證評價小組的構(gòu)成、專家評委的管理
案例：某汽車公司專家評委管理辦法
4、員工準備材料技巧
案例：某員工準備的認證評價材料
5、評委結(jié)構(gòu)化提問技巧——STAR
6、認證評價結(jié)果的管理
案例：認證評價結(jié)果
7、任職資格認證評價經(jīng)驗分享
8、任職資格體系與薪酬體系的對接
a)多種“固定薪酬”結(jié)構(gòu)下，任職資格體系與薪酬體系的對接方案
b)員工定薪與調(diào)薪
案例：某IT企業(yè)任職資格體系與薪酬體系的對接方案
9、保證雙重晉升通道落地的綜合措施
四、管理者勝任力標準與評估
1、管理類任職資格與領(lǐng)導(dǎo)力的區(qū)別與聯(lián)系
2、領(lǐng)導(dǎo)力模型的兩種架構(gòu)——混合式、分層式
案例：某企業(yè)管理類任職資格標準模型
3、管理者勝任力評估：360°測評+面談評估模式
案例：某手機公司中高層管理者勝任力評估樣例
4、管理者勝任力評估結(jié)果的應(yīng)用——九宮圖
5、管理者勝任力評估結(jié)果的應(yīng)用——“領(lǐng)導(dǎo)、管理二維圖”
五、人才選拔與培養(yǎng)
1、兩種人才選拔的差異——目標崗位人才選拔、后備人才選拔
2、人才選拔方法經(jīng)歷的四個階段及發(fā)展趨勢
3、人崗匹配
案例：某企業(yè)財務(wù)經(jīng)理的選拔
4、后備人才選拔——什么樣的人屬于高潛質(zhì)人才（HP）人才？
5、人才培養(yǎng)721模型
舉例：人才培養(yǎng)721方案
舉例：基于能力評估的指導(dǎo)方案（IDP：個人發(fā)展計劃）
討論：為什么學習地圖建設(shè)實施效果不理想？
6、基于任職資格體系的培訓(xùn)課程體系設(shè)計
7、人才梯隊建設(shè)面面觀、傳統(tǒng)人才梯隊建設(shè)的誤區(qū)
案例：王石為什么不培養(yǎng)接班人？
案例：行業(yè)中典型的人才梯隊建設(shè)
8、人才梯隊建設(shè)：資源池模型
案例：某企業(yè)基層、中層、高層后備人才梯隊建設(shè)
《任職資格體系與員工能力管理》課程目的
1、學習構(gòu)建任職資格標準的方法和認證
2、學習建立人員雙重晉升機制
3、了解如何規(guī)范員工培養(yǎng)和選拔以持續(xù)提升員工能力并給予合理評價
4、學習建立職業(yè)通道，保證員工能力與崗位要求相匹配，促進高績效團隊形成
5、樹立有效培訓(xùn)和自我學習的標桿，以資格標準不斷牽引員工終生學習、不斷改進，構(gòu)筑學習型組織，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
《任職資格體系與員工能力管理》所屬分類
人力資源
《任職資格體系與員工能力管理》所屬專題
任職資格體系、
員工關(guān)系與企業(yè)管理培訓(xùn)、
崗位分析培訓(xùn)、
企業(yè)員工職業(yè)化訓(xùn)練、
《任職資格體系與員工能力管理》授課培訓(xùn)師簡介
汪老師
人力資源管理專家 具有18年知名企業(yè)高層管理實戰(zhàn)經(jīng)歷
華為公司人力資源高級管理層，9年人力資源管理經(jīng)驗，7年人力資源管理咨詢實操經(jīng)驗，曾經(jīng)為多家大型企業(yè)提供人力資源管理咨詢，主要從事的咨詢項目范圍包括：組織架構(gòu)重組、任職資格、企業(yè)的組織改革、流程再造、人力資源規(guī)劃、集團型企業(yè)整體薪酬方案設(shè)計、績效激勵方案、通過與企業(yè)核心決策層深度溝通、為中高層管理者進行培訓(xùn)、貼近業(yè)務(wù)部門終端客戶，與業(yè)務(wù)部門進行研討為企業(yè)提供最合適的改革方案和改革方法、并用科學的變革管理方法推動企業(yè)變革等內(nèi)容。
授課風格
以華為真實案例進行深入淺出授課，將華為關(guān)鍵經(jīng)驗與人力資源管理的結(jié)合，帶給企業(yè)高管們耳目一新的思考。善于結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀提供系統(tǒng)性、落地的解決方案
汪老師擅長大型企業(yè)，服務(wù)過的客戶（部分）包括：
中國鋁業(yè)、中廣核集團、寶鋼股份、中車集團、國家電網(wǎng)、南方電網(wǎng)、振華重工、康佳集團、海信集團、海爾集團、東風汽車、一汽解放、上海大眾、上汽集團、吉利汽車、昌河汽車、中信戴卡、雷沃重工、安踏、雅戈爾、福田汽車、新奧集團、中原特鋼、中電長城、中國建設(shè)銀行、廣發(fā)銀行、工商銀行四川分行、招商證券、國泰君安證券、太平洋證券股份、廣發(fā)銀行、四川電信、黑龍江移動、深圳移動、中外運、順豐集團、艾歐史密斯、TCL、航盛電子、華潤集團、華帝股份、華星光電、雙星集團、黃石東貝集團、中石油、中海油、東明石化、神晥能源、�？松梨冢ㄖ袊�、南方航空、東方航空、成都機場、海航置業(yè)、通威股份、廣東海大集團、正大集團、粵海水務(wù)、華南資訊、騰訊科技、搜狐暢游、樂逗游戲、博雅互動、萬興軟件、邦彥科技、銀之杰軟件、中云智慧、銳捷軟件、科陸電子、科通集團、英威騰電子、同洲電子、雷曼光電、立達信光電、好百年、京泉華、理士國際、康泰塑膠、中電桑達國際、南陽利達、鳳凰光學、新華光、麗珠集團、康美制藥、恒康制藥、迪康藥業(yè)、平頂山醫(yī)藥、天普生化醫(yī)藥、聯(lián)合汽車電子、喜之郎、廣東美味鮮、皇爺食品、億客餐飲、山東老家、中建七局、中建八局、長大公路、鷹牌集團、深圳地鐵、成都高新區(qū)、天府新區(qū)、重慶茶園新區(qū)、惠州仲凱高新區(qū)、貴港經(jīng)濟開發(fā)區(qū)、臺州中小企業(yè)局等數(shù)百家企事業(yè)單位、政府部門等
《任職資格體系與員工能力管理》報名服務(wù)流程
020-29042042
