《以奮斗者為本的績效管理與激勵機制——華為績效與薪酬管理實踐分享》課程詳情
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“我不懂技術，也不懂營銷，只是分錢比較公道罷了”
——任正非
華為能取得今天的成功，與華為較早地解決了價值分配和員工工作積極性的問題，是分不開的。價值分配有兩個前提，一個是價值創(chuàng)造，一個是價值評價，這三個方面就組成了價值鏈管理完整體系。華為價值鏈管理是華為人力資源管理體系中最主要、最核心的內容之一。

| 項目背景：
企業(yè)在績效管理與薪酬設計中普遍存在以下問題：
1、把績效管理等同于KPI和打分，考評流于形式，主管沒動力，員工沒感覺；
2、績效結果無法應用，獎金分配缺乏依據(jù)，分錢規(guī)則從來沒敢透明過。
3、重視個人績效，忽視組織績效，撿了芝麻丟了西瓜。
4、公司業(yè)績增長緩慢，人均效率低下，薪酬沒有競爭力，不足以吸引和保留優(yōu)秀人才。
5、獎金分配強調公平而不是效率，大鍋飯，沒有拉開差距，沒有給火車頭加滿油。
6、實施長期激勵方案后，老員工不奮斗，新老員工分配矛盾加劇。

| 華為價值鏈管理框架

| 課程大綱

一、華為價值鏈管理體系介紹
1. 以客戶為中心的價值創(chuàng)造
2. 以責任結果為導向的價值評價
3. 以奮斗者為中心的價值分配

二、華為績效管理體系
1. 華為績效管理的原則
1) 結果導向原則
2) 階段性原則
3) 指標量化原則
4) 指標關鍵原則
2. 組織績效管理
1) 從戰(zhàn)略到組織績效的分解方法論
2) 戰(zhàn)略解碼的原則
3) 戰(zhàn)略解碼的步驟
a) 研討組織BSC和KPI進行戰(zhàn)略澄清
b) 設計各所屬團隊的平衡計分卡
c) 設計各團隊/部門和主管KPI(指標要素)指標
d) 明確部門考核指標和業(yè)務重點
案例：華為如何進行戰(zhàn)略解碼及任務分解
3. 個人績效管理
1) PBC的來源和定義
2) PBC與其他績效管理工具的不同點
3) PBC體系核心要素
4) 華為引入PBC績效管理體系的目的
5) PBC績效管理體系的運作
a) 目標設置
b) 過程管理與評價
c) 績效改進
d) 績效結果應用
案例：華為客戶總監(jiān)PBC制定

三、華為薪酬激勵管理體系
1. 華為薪酬管理戰(zhàn)略
2. 華為薪酬管理的原則
3. 華為薪酬管理實踐
1) 薪酬包的生成與管控
2) 工資管理原則和定位
a) 工資框架設計思路與步驟
b) 工資水平定位原則
c) 工資調整的原則和步驟
d) 工資調整方案設計實操
案例：同工不同酬的煩惱
3) 獎金管理
a) 獎金政策管理導向
b) 部門獎金包設計實操
c) 個人獎金包設計實操
案例：員工換部門后獎金怎么發(fā)
4) 股權設計
a) 華為股權激勵的背景
b) 華為股權激勵的幾個發(fā)展階段
c) 華為股權激勵的設計和實施
d) 華為股權激勵方案的啟示
4. 華為榮譽激勵管理
1) 榮譽激勵的導向
2) 榮譽激勵的設計
3) 榮譽激勵的實踐
案例：華為天道酬勤獎、明日之星獎運作

《以奮斗者為本的績效管理與激勵機制——華為績效與薪酬管理實踐分享》培訓受眾
總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、人力資源經(jīng)理、薪酬、績效等人力資源負責人

《以奮斗者為本的績效管理與激勵機制——華為績效與薪酬管理實踐分享》課程目的
1、了解華為價值評價和價值分配的底層邏輯；
2、學習以責任結果導向的績效管理體系和考核方法。
3、學習華為以奮斗者為本的薪酬管理體系和分配機制；
4、借鑒和汲取華為的優(yōu)秀實踐在企業(yè)內部落地。

《以奮斗者為本的績效管理與激勵機制——華為績效與薪酬管理實踐分享》所屬分類
人力資源

《以奮斗者為本的績效管理與激勵機制——華為績效與薪酬管理實踐分享》所屬專題
薪酬管理體系、績效考核體系、績效與薪酬管理課程、績效管理培訓、績效考核管理內訓、薪酬管理培訓、薪酬激勵課程、管理者激勵與輔導能力提升、薪酬與福利體系培訓、房地產(chǎn)人力資源、向華為學習、EAP員工幫助計劃培訓、企業(yè)績效管理實務、績效管理與員工激勵培訓、薪資績效培訓、薪酬體系設計與管理、

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