《戰(zhàn)略·企業(yè)家訓(xùn)戰(zhàn)班：讓戰(zhàn)略變可執(zhí)行的任務(wù)清單——找到并抓住機(jī)會 實(shí)現(xiàn)長期有效增長》課程詳情
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用曾經(jīng)的商業(yè)領(lǐng)袖
培養(yǎng)下一批
商業(yè)領(lǐng)袖
邊研討
邊評審
邊輸出
三天兩晚
企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)
集體共創(chuàng)
從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行常見四大困境
困境一：難共識：
老板看到的全是機(jī)會，下面看到全是困難
困境二：難取舍：
資源有限，機(jī)會很多，難以取舍
困境三：難解碼：
戰(zhàn)略規(guī)劃的宏偉藍(lán)圖難以解碼到年度經(jīng)營計(jì)劃
困境四：難落地：
槍聲一響，規(guī)劃作廢預(yù)算不算，原來怎么干還是怎么干
訓(xùn)戰(zhàn)收益
01 /統(tǒng)一思想和語言：統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃思想、語言、方法論、工具和模板
02 /共識機(jī)會及路徑：在專家輔導(dǎo)下，高管討論并共識機(jī)會是什么、機(jī)會有
多大、如何做大做強(qiáng)、關(guān)鍵任務(wù)是什么
03 /輸出戰(zhàn)略規(guī)劃初稿：卷入真實(shí)業(yè)務(wù)場景，高管共識并輸出公司戰(zhàn)略規(guī)劃
及年度經(jīng)營計(jì)劃初稿
訓(xùn)戰(zhàn)對象
戰(zhàn)略企業(yè)家訓(xùn)戰(zhàn)班的核心對象是公司最高層經(jīng)營班子成員：公司一把手（董事長/總裁/總經(jīng)理）、主要部門一把手（銷服/產(chǎn)品研發(fā)核心干部，供應(yīng)鏈/戰(zhàn)略/人力/財(cái)經(jīng)負(fù)責(zé)人）
訓(xùn)戰(zhàn)內(nèi)容設(shè)計(jì)范圍
DSTE（DevelopStrategy to Execute，從戰(zhàn)略開發(fā)到執(zhí)行）是一個(gè)面向企業(yè)管理者的流程，是各級管理者開展各項(xiàng)戰(zhàn)略活動的主要流程。它把企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算、組織績效、個(gè)人PBC等有效集成，明確各個(gè)環(huán)節(jié)的開展節(jié)奏、評審、決策和批準(zhǔn)程序，實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略執(zhí)行的閉環(huán)管理。
集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）實(shí)現(xiàn)了各功能部門在產(chǎn)品開發(fā)上的集成與協(xié)同，DSTE流程則是管理的“IPD”流程，把各個(gè)業(yè)務(wù)部門和各個(gè)功能部門（戰(zhàn)略規(guī)劃部/人力資源部/財(cái)務(wù)部/運(yùn)營部）的管理實(shí)現(xiàn)了有機(jī)集成與協(xié)同。
訓(xùn)戰(zhàn)日程安排（3天2晚）
Day 1
戰(zhàn)略體系& 市場洞察 09:00-21:00
第一部分：我們需要什么樣的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力——統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃思想及語言
1、華為30年持續(xù)有效增長的3大關(guān)鍵
2、華為無線產(chǎn)品線從全面落后到世界第一的突圍之路
3、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力：眼界決定境界、定位決定地位、思路決定出路
4、戰(zhàn)略規(guī)劃的思想、流程及組織
第二部分：我們的機(jī)會有多大——識別增長機(jī)會與潛在風(fēng)險(xiǎn)
1、洞察行業(yè)政策及技術(shù)等變化，發(fā)現(xiàn)行業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢及對自己的影響
2、洞察客戶群及需求的變化，領(lǐng)先對手發(fā)現(xiàn)客戶未被滿足的需求
3、洞察對手的過去、現(xiàn)在及未來規(guī)劃，做到知彼知己
4、通過SPAN圖和競爭雷達(dá)圖鎖定戰(zhàn)略機(jī)會
研討1：市場洞察5看及競爭雷達(dá)圖
第三部分：我們想做多大——避免“貧窮”限制雄心壯志
1、重新認(rèn)識戰(zhàn)略意圖，基于市場機(jī)會而非組織能力及資源
2、避免掉入戰(zhàn)略意圖的陷阱：意圖過大或過小
研討2：戰(zhàn)略意圖
Day 2
戰(zhàn)略設(shè)計(jì)& 戰(zhàn)略解碼09:00-21:00
第四部分：我們?nèi)绾巫龃笞鰪?qiáng)——構(gòu)建持續(xù)有效增長的戰(zhàn)略控制點(diǎn)
1、通過創(chuàng)新管理及機(jī)制，構(gòu)建創(chuàng)新門檻
2、通過價(jià)值驅(qū)動的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)客戶無法拒絕的價(jià)值主張
3、通過構(gòu)建戰(zhàn)略控制點(diǎn)，讓客戶非選不可
研討3：業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)之價(jià)值主張及戰(zhàn)略控制點(diǎn)
第五部分：我們的關(guān)鍵任務(wù)是什么——邁出戰(zhàn)略執(zhí)行規(guī)劃的第一步
1、關(guān)鍵任務(wù)輸入：差距分析、戰(zhàn)略意圖、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、VOC/VOB
2、關(guān)鍵任務(wù)5要素描述，確保任務(wù)能執(zhí)行能驗(yàn)
第六部分：我們的戰(zhàn)略解碼是什么——解動力、解事、解機(jī)會
1、戰(zhàn)略管理三部曲：一分戰(zhàn)略，九分執(zhí)行
2、戰(zhàn)略與經(jīng)營：未來牽引現(xiàn)在，現(xiàn)在保障未來
3、戰(zhàn)略解碼（解動力）：從藍(lán)圖到責(zé)任、差異化KPI設(shè)計(jì)
4、戰(zhàn)略解碼（解事）：關(guān)鍵任務(wù)到年度重點(diǎn)工作管理
5、項(xiàng)目立項(xiàng)決策：目標(biāo)對齊，思路對齊，正式啟動項(xiàng)目
研討4：基于戰(zhàn)略的KPI設(shè)計(jì)
研討5：關(guān)鍵任務(wù)解碼及年度重點(diǎn)工作
Day 3
年度經(jīng)營計(jì)劃&落地執(zhí)行09:00-17:00
第七部分：我們的經(jīng)營如何進(jìn)行控制——將經(jīng)營目標(biāo)變成結(jié)果
1、目標(biāo)使命感和嚴(yán)肅感，目標(biāo)設(shè)定自外而內(nèi)
2、以全面預(yù)算管理為綜合管理工具，“一致性”
3、抓主要矛盾，確定主戰(zhàn)場：增長從哪里來
4、戰(zhàn)略解碼（解機(jī)會）；戰(zhàn)略機(jī)會到年度機(jī)會、再到目標(biāo)策略資源配置
5、資源配置：對準(zhǔn)目標(biāo)，持續(xù)改進(jìn)，倒逼機(jī)制
6、執(zhí)行控制：基于數(shù)據(jù)與事實(shí)的理性分析決策與行動
7、執(zhí)行控制的三要素：目標(biāo)、實(shí)際、預(yù)測
8、經(jīng)營管理工作由財(cái)經(jīng)組織驅(qū)動，“一報(bào)一會”是核心
9、“好的”經(jīng)營分析報(bào)：仗怎么打，報(bào)告怎么寫
10、彈性管理機(jī)制：面向未來，自我調(diào)整，穩(wěn)健經(jīng)營
研討6：“目標(biāo)/機(jī)會/策略/行動/資源”一致性
研討7：經(jīng)營分析會通知及經(jīng)營分析報(bào)告
第八部分：訓(xùn)戰(zhàn)總結(jié)及建議
完整案例/模版后續(xù)行動建議
《戰(zhàn)略·企業(yè)家訓(xùn)戰(zhàn)班：讓戰(zhàn)略變可執(zhí)行的任務(wù)清單——找到并抓住機(jī)會 實(shí)現(xiàn)長期有效增長》培訓(xùn)受眾
董事長/總裁+核心高管團(tuán)隊(duì)
《戰(zhàn)略·企業(yè)家訓(xùn)戰(zhàn)班：讓戰(zhàn)略變可執(zhí)行的任務(wù)清單——找到并抓住機(jī)會 實(shí)現(xiàn)長期有效增長》課程目的
01 /統(tǒng)一思想和語言：統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃思想、語言、方法論、工具和模板
02 /共識機(jī)會及路徑：在專家輔導(dǎo)下，高管討論并共識機(jī)會是什么、機(jī)會有
多大、如何做大做強(qiáng)、關(guān)鍵任務(wù)是什么
03 /輸出戰(zhàn)略規(guī)劃初稿：卷入真實(shí)業(yè)務(wù)場景，高管共識并輸出公司戰(zhàn)略規(guī)劃
及年度經(jīng)營計(jì)劃初稿
《戰(zhàn)略·企業(yè)家訓(xùn)戰(zhàn)班：讓戰(zhàn)略變可執(zhí)行的任務(wù)清單——找到并抓住機(jī)會 實(shí)現(xiàn)長期有效增長》所屬分類
戰(zhàn)略管理
《戰(zhàn)略·企業(yè)家訓(xùn)戰(zhàn)班：讓戰(zhàn)略變可執(zhí)行的任務(wù)清單——找到并抓住機(jī)會 實(shí)現(xiàn)長期有效增長》所屬專題
戰(zhàn)略決策、
企業(yè)重組、
戰(zhàn)略合并、
企業(yè)家培訓(xùn)、
《戰(zhàn)略·企業(yè)家訓(xùn)戰(zhàn)班：讓戰(zhàn)略變可執(zhí)行的任務(wù)清單——找到并抓住機(jī)會 實(shí)現(xiàn)長期有效增長》授課培訓(xùn)師簡介
林強(qiáng)、李昊
林強(qiáng)
戰(zhàn)略管理專家
華為公司前2G/3G/4G三大產(chǎn)品線研發(fā)總裁
17年華為工作經(jīng)驗(yàn)
藍(lán)血十杰
管理經(jīng)歷：
2001年加入華為公司，歷任百億美金產(chǎn)業(yè)2G/3G/4G三大產(chǎn)品線研發(fā)總裁、企業(yè)無線研發(fā)總裁、無線第一任藍(lán)軍旅旅長、首席知識官等職。所負(fù)責(zé)產(chǎn)品為當(dāng)時(shí)華為最大產(chǎn)品線，年收入超500億元、年利潤超150億元。
擔(dān)任管理者期間，管理團(tuán)隊(duì)規(guī)模數(shù)千人，有從幾個(gè)人到幾千人各種規(guī)模團(tuán)隊(duì)的管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，以及通過系統(tǒng)的創(chuàng)新獲得競爭優(yōu)勢的豐富實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。獲得華為管理最高榮譽(yù)獎(jiǎng)：藍(lán)血十杰。2018年6月從華為退休，現(xiàn)返聘為公司戰(zhàn)略顧問。
項(xiàng)目經(jīng)歷：
雙胞胎、寧德時(shí)代、方太、太平鳥、上汽風(fēng)電集團(tuán)、雅迪集團(tuán)、圣奧集團(tuán)。
李昊
戰(zhàn)略財(cái)經(jīng)管理專家
華為公司前集團(tuán)經(jīng)營管理部總裁
海外地區(qū)部交付副總裁
23年華為公司工作經(jīng)驗(yàn)
七級變革項(xiàng)目管理專家（最高級）
管理經(jīng)歷：
23年華為工作經(jīng)驗(yàn)，21年管理經(jīng)驗(yàn)。在業(yè)務(wù)體系，財(cái)經(jīng)體系、變革體系等有豐富實(shí)戰(zhàn)管理經(jīng)歷，曾任集團(tuán)經(jīng)營管理部總裁、IFS（業(yè)財(cái)融合集成）公司戰(zhàn)略級變革項(xiàng)目群經(jīng)理、海外區(qū)域CFO、區(qū)域交付服務(wù)總裁、產(chǎn)品線IPMT核心成員等重要管理崗位，是公司7級變革管理專家、公司管理體系建設(shè)“諾貝爾獎(jiǎng)”獲得者。直接向公司常務(wù)董事匯報(bào)工作。
項(xiàng)目經(jīng)歷：
雅迪集團(tuán)戰(zhàn)略財(cái)經(jīng)項(xiàng)目首席專家，TCL戰(zhàn)略財(cái)經(jīng)項(xiàng)目首席專家、方太戰(zhàn)略財(cái)經(jīng)項(xiàng)目首席專家，深度輔導(dǎo)雅迪、TCL、方太、德邦物流等行業(yè)頭部企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)經(jīng)咨詢項(xiàng)目。
《戰(zhàn)略·企業(yè)家訓(xùn)戰(zhàn)班：讓戰(zhàn)略變可執(zhí)行的任務(wù)清單——找到并抓住機(jī)會 實(shí)現(xiàn)長期有效增長》報(bào)名服務(wù)流程
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