《項目管理組織規(guī)劃與項目組合管理高級培訓》課程大綱
第一單元：項目管理組織規(guī)劃的重要性
為何需要項目管理組織規(guī)劃
矩陣組織結構
項目管理辦公室的功能定位（愛立信的PMO定位，區(qū)域統(tǒng)一）
案例研討與點評環(huán)節(jié)：項目管理全景案例簡析材料（高層視角：售前和啟動）；售前階段是不是項目？
如何完成售前與啟動的切換？
項目歷史數據對企業(yè)競爭力的意義何在？
項目管理的流程如何形成和發(fā)揮作用？
項目管理辦公室發(fā)揮最大效能關鍵何在？
如何充分發(fā)揮項目經理作用?
項目啟動階段，高層如何支持項目經理？
優(yōu)秀企業(yè)的實踐分析


第二單元：如何發(fā)揮項目管理組織規(guī)劃的作用
如何發(fā)揮項目管理辦公室的作用（步步推進-HP的案例）
某著名跨國公司人力資源組合分配的最佳實踐
案例研討與點評環(huán)節(jié)：項目管理全景案例簡析材料（高層視角：計劃和需求確認）；項目計劃是誰的事情？
項目計劃如何起到作用？
如何減少項目計劃的工作量？
高層在需求確認上起何作用？
高層在變更控制流程的規(guī)范上起何作用？
優(yōu)秀企業(yè)的實踐分析
項目風險管理和問題升級機制（IBM的案例）


第三單元：項目管理組織文化
如何形成項目管理文化（IBM的項目管理論壇兩次大會一種榮譽，優(yōu)秀論文，WWPMM，項目經理職業(yè)發(fā)展模式）
案例研討與點評環(huán)節(jié)：項目管理全景案例簡析材料（高層視角：執(zhí)行和控制）；項目實施階段，高層以何強度參與項目？
項目實施階段，高層以何種形式參與項目？
項目實施階段，PMO以何種形式參與項目？
高層如何參與項目控制？
PMO如何參與項目控制？
優(yōu)秀企業(yè)的實踐分析


第四單元：項目管理成熟度
項目管理成熟度介紹
研討與點評環(huán)節(jié)：項目管理成熟度評估體驗
"案例研討與點評環(huán)節(jié)：項目管理全景案例簡析材料（高層視角：測試，上線和收尾）；項目收尾階段，高層以何種強度介入項目？
項目收尾階段，高層以何種形式介入項目？
對于問題非常嚴重的項目，高層應如何果斷處理，挽回敗局？
優(yōu)秀企業(yè)的實踐分析
研討與點評環(huán)節(jié)：溝通管理體驗
本節(jié)估計耗時

第五單元：組合管理概述
項目組合管理概述
什么是組合？
什么是項目組合管理
項目組合管理流程

第六單元：建立組合戰(zhàn)略
建立組合戰(zhàn)略的方法
戰(zhàn)略聯(lián)盟模式
波士頓矩陣
項目分配矩陣
增長/生存模式
項目投資大類模式
根據組合戰(zhàn)略形成初始組合
評估項目建議的方法
形成初始組合的方法

第七單元：組合排序方法
項目優(yōu)先級排序的方法
強制定位
層分法
必須擁有，應該擁有，錦上添花型
標準衡量
成對比較模式
風險/收益模式
持有未決的投資授權如何處理？
情況分析
處理對策
對初始組合的平衡
平衡的戰(zhàn)略考慮和建議
企業(yè)項目全體排列優(yōu)先級
企業(yè)確定項目組合類別，按組合分配資源，在組合內部排列優(yōu)先級，再平衡組合

第八單元：組合平衡
具體平衡方法案例分析
具體平衡方法案例分析：戰(zhàn)略聯(lián)盟模式與加權標準結合（以資金分配為重點）
具體平衡方法案例分析：項目分配矩陣與強制定位結合（以資金分配為重點）
具體平衡方法案例分析：Graham-Englund選擇模式與風險/收益結合（以人員分配為重點）

《項目管理組織規(guī)劃與項目組合管理高級培訓》適合對象
項目總監(jiān)、項目經理等

《項目管理組織規(guī)劃與項目組合管理高級培訓》所屬分類
研發(fā)項目

《項目管理組織規(guī)劃與項目組合管理高級培訓》內訓服務流程

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