《績“效”推動——組織績效建立方法與實踐》課程詳情
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調研需求分析在授課老師發(fā)出調研后，中建相關人員非常認真的組織了人員進行回答，并將問題進行了匯總，以下的分析是建立在對這些調研問題的回答下的。我們的培訓大綱的設計以及教材設計，都會圍繞著這個調研的情況進行個性化的針對性的設計
1、HR人員在開展績效管理方面承擔的責任
總體上是一個組織和推動的角色，具體方面包括，績效管理制度的設計、績效考核流程的設計、績效考核數據收集與匯總并統計、基于制度的績效結果的應用實施；
個別的不同有，部門目標設置、指標的分解
所開展的工作基本上是事務性的，還沒有上升到業(yè)務的角度來理解績效管理
需要站在業(yè)務和經營的角度來理解績效管理，要多了解公司所處行業(yè)特點和發(fā)展趨勢、多了解公司的產品開發(fā)和銷售以及整體的運營流程；要經常性和業(yè)務領導溝通交流，了解他們目標和壓力點，并能提供基于經營目標實現的解決方案
2、績效指標方面
內容按照三大類進行，包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作作風等；部分反饋有從流程中提取指標；還有的考核指標是潛能測評指標、民主評議等；工作紀律方面不需要在考核中體現
總體上指標層面的分解與提取，比較粗放，未能看到如何將公司的經營目標進行層層分解
HR人員首先要理解什么績效、理解過程指標與結果指標的關系、還要理解提取指標的幾個原則；同時要明白如何將態(tài)度和作風這類比較高的指標轉換成具體的定義并進行可以衡量和測評或者評價的指標；紀律的考核交給制度去處理。整體的感受，指標層面，并沒有圍繞經營目標進行，參雜了太多沒有意義的因素
3、考核制度方面
基本上是按照季度、半年、全年的方式進行；總部是按照月度進行的
數據收集的主體責任人是考核者，也有被考核人自行收集
未能看到考核等級的設定和強制性比例的問題
考核方式多樣化且復雜
數據收集不夠重視，考核等級沒有細化，同時比例設定是否需要；民主測評以及360度考核并不適用于經營目標的考核
講解數據收集的方法，要避免自己提供的考核數據，且應該歸口到一個人上；等級方面按照業(yè)界常用的4個等級進行，并設定比例的分配；只有在人員任免的情況下，才會啟動民主測評和360度考核，且是不公開進行；考核頻次是月度考核的方式，沒有任何意義，要取消；態(tài)度和能力的，只是評價且一定是一年進行一次；考核方式遵循一人只有一個領導的原則
4、技能輔導
考前會進行相關的培訓和宣貫，個別設置績效管理崗位的，會隨時參與到相關工作中
方式較為簡單，缺乏針對性，且只是在已經要進行考核的時候才開始介入
HR人員要轉變思路和方法，要在績效管理的全流程中進行介入，要能績效管理的一些專業(yè)術語轉換成業(yè)務層面聽得明白的語言；同時要對管理人員進行指標實施的差異化分析，開展針對性的培訓；當然這有賴于公司有一批懂業(yè)務的能力強的HR人員
5、績效結果反饋與面談
基本上會有，但也有個別單執(zhí)行的不到位；也有在制度和流程上進行牽引，但未能看到針對面談反饋進行輔導和培訓；同時，也未能看到面談結束后的總結與提煉工作
選擇性的談話比較多，全面的績效反饋的方法和工具還不夠
HR人員要先掌握面談的方法和技術，并對需要去面談的人員進行培訓和講解溝通，同時最好能在公司內部成立面談模擬小組；專職人員需要針對做的優(yōu)秀的那些人進行行為訪談，提煉經驗和思路，并轉換成模板以便可以進行傳承
6、績效考核結果應用
大多數都只是提及了工資和獎金，其它方面提及的不太多
未能看到以績效為導向的一種企業(yè)文化
培訓過程中會講解如何形成一種以績效為導向的文化，但整體上公司是否有這樣的組織文化基礎
7、想要聽的內容
基本上都涉及到，既有理念方面的、也有工具和方法層面的，還是實操方面的
太過多樣化，沒有形成焦點
建議分層分級，或者進行焦點，否則難于保證授課的效果或者滿意度；但整體上是實操方面的
8、其它方面
本次課程先只針對績效管理，其它方面后繼再開展
課程設計基礎基于調研的分析以及和總部相關HR領導的交流，本次培訓的需要關注的重點是
l 總體目標
1) 盡量少講解理念和理論的知識，多講解操作方法和問題的澄清
2) 關注戰(zhàn)略性的績效管理，以業(yè)務目標實現為導向的績效管理
l 具體目標
1) 具體講解HR人員如何推動業(yè)務領導實現組織目標
2) HR人員如何更好的參與業(yè)務部門目標的設定工作
3) HR人員如何評估業(yè)務領導在輔導員工方面的能力差異
4) HR人員如何更好的貼近業(yè)務
5) 具體的分解組織目標的方法和工具
6) 講解行為指標如何轉換成可衡量的指標
方法及模型
課程大綱
1． 績效管理的認識與理解Ø HR人員在推動績效管理的過程中，首先需要提供績效管理解決方案
Ÿ 互動：HR人員從哪幾個方面構建解決方案，績效管理全模型介紹
Ÿ 互動交流：HR人員和業(yè)務人員在績效管理的全流程中承擔的責任
Ø 信息收集：基于現實情況，作為HR工作人員在績效管理的全流程中的問題與困惑
2． 組織績效建立的全過程（通過全案例呈現的方式講解）：理解經營指標落地的過程
Ø 建立績效管理體系的基礎：了解公司戰(zhàn)略目標制定的過程
Ø 公司指標分解和落地的基礎
Ÿ HR人員在制定規(guī)劃過程中的主要任務
Ÿ HR人員在職能規(guī)劃中的任務：模板設置、會議部署、戰(zhàn)略理解
Ÿ 陽光電源某部門的職能規(guī)劃設定具體講解
Ø HR人員幫助業(yè)務領導提取KPI的基礎
Ÿ 提取指標的注意點：目標、關鍵、平衡
Ÿ 互動與討論：HR人員如何更加能貼近業(yè)務
Ÿ 站在HR的角度，如何幫助各單位提取KPI：要手把手的幫助
Ÿ 過程中需要注意的方面，具體如何操作
Ÿ 具體案例講解和操作：一個營銷總監(jiān)的背景介紹并具體設置KPI
Ø 推動員工指標的設置
Ÿ 案例展示，基于KPI的行動計劃指定，幫助業(yè)務領導思考并提取員工指標
Ø 指標提取后的后繼工作：收集相關數據
Ÿ 數據收集工作的注意點
Ÿ 不能量化的數據如何收集
Ø 輔導并推動管理者開展指標的實施工作
Ÿ 調研管理人員的管理技能：方法與模板介紹
Ÿ 如何評估并分析各級管理者的管理技能：主要針對績效管理推動
Ÿ 幫助業(yè)務領導關注員工的工作工具：工作日志的使用方法介紹
Ø 許繼某公司的案例介紹：建立以績效目標為導向的考核文化
3． 設置員工考核指標的概念和工具與方法
Ø 設置指標的三個原則：期望原則、承諾原則、SMART原則
Ÿ 本公司的具體案例分析與講解：理解SMART原則
Ø 案例分析與研討，理解什么是績效
Ÿ 如何讓業(yè)務領導能理解什么是績效：結果與過程的平衡
Ÿ 案例展示：指標定性與定量的選擇，很難量化的部門指標的設置方法
Ø 給員工定指標：先定義考什么，再想明白考到什么程度，指標與標準的理解
Ø 關鍵行為的考核
Ÿ 工作態(tài)度、工作作風能否考核
Ÿ 工作態(tài)度與工作作風的內容理解
Ÿ 關鍵行為能為我們帶來什么：不同層級的人員，對關鍵行為的理解
Ÿ 案例展示：某公司某部門經理的關鍵行為，如何理解
Ø 指標數量與權重的確定：圍繞目標、關鍵、平衡、成長的需要
Ø 選取指標的四個原則
Ø 績效考核指標與職位的關系
Ÿ 考核指標的來源：主要來源于員工所在崗位的職責
Ÿ 如何將學習能力之類的指標轉換成可以考核的指標
Ÿ HR人員如何幫助公司建立學習小組，自己要做那些工作
Ø 案例展示：管理人員需要掌握的常規(guī)技能，部門職能分解與崗位職責確定
Ÿ 推動業(yè)務領導關注員工崗位職責的界定與梳理：具體思路和方法
Ÿ 小組練習：根據崗位職責設置銷售工程師的績效考核指標
Ÿ 在幫助業(yè)務領導制定員工指標的過程中，需要注意的方面
4． 考核評價與方式介紹
Ø 考核基礎：考核數據的收集
Ÿ 互動交流：HR人員如何收集相關數據
Ø 中高層的考核述職方法與流程介紹以及需要注意的方面
Ÿ HR人員在承擔述職的組織工作中的流程與模板的制定
Ÿ HR人員在承擔述職工作中的注意點
Ø 員工考核與打分的注意方法
Ÿ 員工考核的基本點：每一個員工有且只有一個領導
Ÿ 員工考核的流程，誰給誰打分，注意點是什么
Ÿ 自我評估的注意點、直接主管的評估、上級領導的評估
Ÿ 360度考核的弊病及適用范圍
5． 互動與討論：制定考核制度（根據時間情況，簡單講解，也可能不講解）
Ø 互動交流：如何站在公司的整體角度，構建考核制度的框架
Ø 考核周期的設定，每月、每季還是年度考核
Ø 考核形式如何安排，一級考核還是設置二級審核
Ø 考核結果是以分數呈現，還是以等級呈現
Ø 考核等級的選擇，三等、四等還是五等級
Ø 華為公司早期考核比例設定的介紹與借鑒
Ø 績效考核結果與薪酬的掛鉤：華為早期設定獎金的思路介紹
Ø 互動與交流：HR人員制定考核制度的方法與策略
《績“效”推動——組織績效建立方法與實踐》培訓受眾
各層級，有經驗的HR工作者，最好是懂業(yè)務的HR人員等
《績“效”推動——組織績效建立方法與實踐》所屬分類
人力資源
《績“效”推動——組織績效建立方法與實踐》所屬專題
績效考核體系、
績效與薪酬管理課程、
績效考核管理內訓、
房地產人力資源、
組織領導力培訓、
《績“效”推動——組織績效建立方法與實踐》授課培訓師簡介
何新云
組織及人力資源管理專家
講師背景
先后獲得數學學士和工商管理碩士學位，擁有超過20年的企業(yè)工作經驗和管理實踐經驗。曾任職于華為、金蝶等知名企業(yè)，先后擔任人力資源經理、總監(jiān)、常務副總等職位。是多家大型知名企業(yè)的高級管理顧問，北京大學、南京大學的特聘講師。何先生作為人力資源管理專家，多次受邀在金領世界招聘會、深圳MBA推介會、高校畢業(yè)生推介會上及其它大型行業(yè)協會上，做過專題人力資源管理演講。
為《深圳特區(qū)報》、《南方都市報》、《管理學家》、《企業(yè)家》、《經理人》等報紙、雜志撰寫過多篇專題文章或案例點評，是《南方都市報》優(yōu)秀通訊員、江蘇衛(wèi)視全國大學生創(chuàng)業(yè)大獎賽的專家評委。出版光碟《從優(yōu)秀到卓越》，出版書籍《求職就是推銷自己》 。
主要課程
《建設組織能力，推動企業(yè)經營目標實現》
《向華為學人力資源管理——業(yè)務驅動下的戰(zhàn)略人力資源管理實踐》
《企業(yè)戰(zhàn)略梳理與研討》 《組織結構設計與職位設計實務》
《職位分析與職位評估》 《非人力資源經理的人力資源管理》
《勝任素質與行為面試》 《招聘與面試技巧》 《KPI設計與績效管理實務》
《薪酬管理體系設計實務》 《任職資格管理設計與應用》
《員工職業(yè)生涯規(guī)劃設計與管理》 《中層管理者技能提升》
何先生作為國內知名的培訓講師，利用其在企業(yè)咨詢過程中積累的豐富實戰(zhàn)經驗，結合其深厚的理論知識，為多家企業(yè)講授過企業(yè)管理及人力資源管理方面的課程，深受學員的歡迎。
曾在上海、廣州、深圳、北京、廈門、杭州、南通、焦作、新鄉(xiāng)、濟南、青島、哈爾濱、沈陽、成都、長沙、貴陽、呼和浩特等地成功舉辦過多次公開課，何先生在授課過程中運用其良好的組織能力，將自身在管理實踐中獲得的實踐經驗，通過案例研討的方式與學員共同分享，并通過其很強的控場技巧，引導學員進行大量的互動討論與練習，將其深厚的理論功底和實踐經驗傳授給學員。
咨詢內容
包括軟件企業(yè) 印刷包裝企業(yè) 電子企業(yè) 電信運營商 家紡企業(yè) 地產企業(yè) 電器企業(yè)等
涵蓋組織發(fā)展及人力資源管理的多個方面 ：包括戰(zhàn)略管理 組織結構設計 流程梳理
職位體系 人力資源規(guī)劃 KPI體系 薪酬激勵體系 任職資格體系 招聘與勝任素質模型
培訓體系 關鍵崗位人員能力識別與匹配 股權激勵等。
何先生作為項目的咨詢總監(jiān)，為這些企業(yè)提供的不僅是設計方案，他還帶領團隊，將咨詢的實踐經驗以及其深厚的管理理論，結合企業(yè)的現實情況，全方位的幫助企業(yè)進行實施，包括進行大量的培訓以及手把手的傳遞管理的方法和工具，從而保證使每一個咨詢過的企業(yè)，能體會到管理咨詢?yōu)樗麄儙淼馁|的改變。同時讓咨詢客戶中的管理人員在接收咨詢的過程中，體會到管理的方法、手段，并理解咨詢過程中“授之以漁”的重要性。
咨詢客戶
寧波方太 江蘇晶石 深圳邁瑞 東大金智 蘇州聯通
羅萊家紡 錦勝包裝 貴定卷煙廠 溫州南方寢飾 無錫聯通
世紀人無線 勁嘉彩印 寧波杰友升 許繼電源 許繼結構
許繼集團 東方雨虹 力通威電子 內蒙古瑞特優(yōu)化 陽光電源
培訓客戶
深圳招行、瀘州建行、廣發(fā)證券、安信基金、貴州銀行、福州農行、貴州中煙、貴定煙廠、龍巖煙廠、北京大學、南京大學、鄭州大學、中山大學、華中科技大學、延安大學、暨南大學、福建寧德政府、佛山稅務局、全國鐵路系統人事教育處、深圳市外商企業(yè)協會、中國移動【廣東、深圳、東莞、肇慶、許昌、嘉峪關、運城、黔東南】、中國電信【廣東、深圳、海南、咸陽、南平】、中國聯通【蘇州、無錫】、UT斯達康深圳研發(fā)中心、華為技術、世紀人無線、瑞斯康達、東大金智、金蝶軟件、吉銳觸摸、江蘇晶石集團、步步高教育電子、富士通、廈新電子、天源迪科、英飛拓、尤利爾科技、中國賽寶實驗室（工業(yè)和信息化部電子第五研究所）、武漢冠捷、廈門冠捷、中國安防集團、美林電子、成都天奧信息、南京萊斯信息、中興網信、瑞特優(yōu)化、寧遠科技、方太廚具、美的商用空調、海信科龍空調、格力電器、美的熱水器、中孚泰、昆明星耀集團、正榮集團、勁嘉地產、東聯集團、蒙西集團、云南實力集團、冠利達、伊利冷飲事業(yè)部、輝山集團、鳳祥集團食品事業(yè)部、蒙牛集團、邁瑞生物醫(yī)療、瑞沃德生命科技、遼寧藥聯、贏家服飾、羅萊家紡、南方寢飾、黃河集團、恒益服飾、建滔化工集團、深圳燃氣、金達集團、西蒙集團、振華新能源、恒泰新能源、丹東電廠、杰友升電氣、許繼電氣、許繼結構、許繼電源、許繼集團、云電同方、陽光電源、富士康、中聯重科、東莞歐姆龍、宇通重工、埃斯頓自動化、茂業(yè)百貨、紅彤汽貿、南粵物流、懷遠物流、白沙運輸、當當網、錦勝包裝、勁嘉彩印、虎彩印刷、運城高速公路、A8音樂集團、海航技術、時代新材料、港中旅酒店、廣州自來水廠、東風汽車、騰訊、鈦鉑新媒體、吉利汽車等。
《績“效”推動——組織績效建立方法與實踐》報名服務流程
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