《產(chǎn)品線和研發(fā)組織變革》課程詳情
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課程背景
企業(yè)必須依照聯(lián)邦分權(quán)制的原則，盡可能整合所有的活動，將企業(yè)活動組織成自主管理的產(chǎn)品事業(yè)，擁有自己的市場和產(chǎn)品，同時也自負盈虧。不可能采用這個原則的組織，則必須采取職能分權(quán)制的原則，設(shè)立整合的單位，為企業(yè)流程中最主要的階段，負起最大的責任。
----《管理的實踐》（美）彼得.德魯克
隨著企業(yè)市場及產(chǎn)品的擴張，采用何種組織模式，“管理大師中的大師” 彼得.德魯克早就有先見之明。在當今“產(chǎn)品為王”的時代，建立產(chǎn)品線/產(chǎn)品事業(yè)部模式的“產(chǎn)品事業(yè)”組織顯得更為重要，這樣才能建立以市場為導向、產(chǎn)品為核心的自主經(jīng)營和高效運作機制。
另一方面，面對日趨激烈的競爭，企業(yè)唯有通過持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新才能生存和發(fā)展，而產(chǎn)品創(chuàng)新的根本在于核心技術(shù)平臺，所以建立推動產(chǎn)品及技術(shù)創(chuàng)新的研發(fā)組織平臺成為企業(yè)組織體系的重中之重。
可以說，產(chǎn)品線和研發(fā)組織是企業(yè)最核心的組織平臺。如下圖：
作為業(yè)界最佳實踐的IPD體系，不僅是一種研發(fā)管理模式及體系（狹義IPD），也是一套產(chǎn)品經(jīng)營管理模式及體系（廣義IPD）。
支撐IPD體系有效運行的關(guān)鍵是建立組織保障體系，即產(chǎn)品線及研發(fā)組織體系，這是一種以產(chǎn)品線（含非獨立產(chǎn)品事業(yè)部）為主線、分層扁平化、授權(quán)擴張的組織模式，
課程大綱（詳細版）
1. 產(chǎn)品管理和產(chǎn)品線及研發(fā)組織模式
1.1. 產(chǎn)品管理和運作模式
1.1.1. 產(chǎn)品管理的概念
1.1.2. 產(chǎn)品管理的“三層模式”：公司層、業(yè)務(wù)單位（產(chǎn)品線/產(chǎn)品事業(yè)部）層、產(chǎn)品層
1.1.3. 產(chǎn)品管理的“三段模式”：戰(zhàn)略規(guī)劃及產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品及技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品生命周期管理
1.2. 基于IPD的產(chǎn)品線及研發(fā)組織模式
1.2.1. 集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）首先是一套高效的研發(fā)管理體系
1.2.2. IPD也是一種卓越的產(chǎn)品經(jīng)營管理模式
1.2.3. IPD體系在企業(yè)整體管理體系中的位置
1.2.4. 為什么要實施IPD？
1.2.5. 狹義IPD與廣義IPD的區(qū)別
1.2.6. IPD體系的組織框架——職能組織框架與跨部門團隊組織框架
1.2.7. 產(chǎn)品線及研發(fā)職能組織框架、示例
1.2.8. 跨部門團隊組織框架、示例
1.3. 產(chǎn)品線組織模式
1.3.1. 產(chǎn)品線的定義
1.3.2. 產(chǎn)品線的劃分原則及方法
1.3.3. 產(chǎn)品線組織的構(gòu)成
1.3.4. 產(chǎn)品線組織模式與獨立事業(yè)部模式的比較
1.3.5. 舉例：弱產(chǎn)品線組織模式
1.3.6. 舉例：強產(chǎn)品線組織模式
1.3.7. 研討：我們公司采用哪一種產(chǎn)品線組織模式？
1.4. 研發(fā)組織模式
1.4.1. 研發(fā)（R&D）的定義
1.4.2. 產(chǎn)品包（Offering）和跨部門研發(fā)活動的概念
1.4.3. 研發(fā)組織和研發(fā)活動的關(guān)系
1.4.4. 按活動劃分研發(fā)活動：產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品預研、技術(shù)研發(fā)
1.4.5. 按產(chǎn)品劃分研發(fā)活動：產(chǎn)品線/子產(chǎn)品線內(nèi)部的、跨產(chǎn)品線/子產(chǎn)品線的、新領(lǐng)域的
1.4.6. 按專業(yè)劃分研發(fā)活動：如硬件、軟件、結(jié)構(gòu)、工藝、測試、工業(yè)設(shè)計等
1.4.7. 按職能管理劃分研發(fā)活動：規(guī)劃管理、項目管理、質(zhì)量管理、成本管理、人力資源管理、財務(wù)管理、知識產(chǎn)權(quán)管理、合作管理等
1.4.8. 多家公司研發(fā)組織結(jié)構(gòu)舉例
1.4.9. 如何結(jié)合以上劃分和企業(yè)實際，分析和選擇合適的研發(fā)組織模式？
2. 產(chǎn)品線職能組織設(shè)計
2.1. 產(chǎn)品線主管
2.1.1. 產(chǎn)品線負責人（如產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理）
2.1.2. 產(chǎn)品經(jīng)理的定位及職責
2.1.3. 如何發(fā)揮產(chǎn)品經(jīng)理的作用
2.2. 產(chǎn)品線市場（Marketing）組織
2.2.1. 市場（Marketing）部門的典型職責
2.2.2. 市場與行銷、銷售的區(qū)別
2.2.3. 公司級市場部職責
2.2.4. 產(chǎn)品線市場部的定位與職責
2.2.5. 舉例：某公司產(chǎn)品線市場部的構(gòu)成
2.2.6. 研討：我們公司產(chǎn)品線市場部如何設(shè)計？
2.3. 產(chǎn)品線研發(fā)組織
2.3.1. 集中式研發(fā)與分布式研發(fā)的比較
2.3.2. 產(chǎn)品線產(chǎn)品開發(fā)組織
2.3.3. 產(chǎn)品線技術(shù)開發(fā)組織
2.3.4. 產(chǎn)品線預研組織
2.3.5. 研討：我們公司產(chǎn)品線研發(fā)組織如何設(shè)立？
2.4. 產(chǎn)品線職能管理組織
2.4.1. 產(chǎn)品線運作管理部門
2.4.2. 產(chǎn)品線質(zhì)量及成本管理部門
2.4.3. 產(chǎn)品線項目管理部門
2.5. 產(chǎn)品線組織與其它組織平臺/部門的關(guān)系
2.5.1. 與中央研發(fā)組織平臺的關(guān)系
2.5.2. 與銷售及服務(wù)組織平臺的關(guān)系
2.5.3. 與供應(yīng)鏈組織平臺的關(guān)系
2.5.4. 與人力資源管理部門的關(guān)系
2.5.5. 與財務(wù)管理部門的關(guān)系
2.5.6. 與運營管理部門的關(guān)系
3. 研發(fā)職能組織設(shè)計
3.1. 研發(fā)活動的劃分及組織設(shè)置方式
3.1.1. 四類研發(fā)活動的比較
3.1.2. 產(chǎn)品開發(fā)（PD）職能組織設(shè)置方式
3.1.3. 技術(shù)開發(fā)（TD）職能組織設(shè)置方式
3.1.4. 預研（PR/TR）職能組織設(shè)置方式
3.2. 研發(fā)專業(yè)部門的劃分方式
3.2.1. 按專業(yè)劃分
3.2.2. 按產(chǎn)品領(lǐng)域劃分
3.2.3. 探討：我們公司研發(fā)專業(yè)部門如何劃分？
3.3. 研發(fā)項目組織的類型
3.3.1. 職能型
3.3.2. 項目型
3.3.3. 矩陣型（輕度、平衡、重度）
3.3.4. 研討：我們公司采用哪種類型？
3.4. 中央研發(fā)平臺組織
3.4.1. 中央研發(fā)平臺組織類型（弱平臺、強平臺）
3.4.2. 產(chǎn)品開發(fā)組織
3.4.3. 共用技術(shù)平臺組織
3.4.4. 共用工程技術(shù)平臺組織
3.4.5. 技術(shù)/架構(gòu)規(guī)劃及管理部門
3.4.6. 研討：我們公司研發(fā)中央平臺組織如何設(shè)置？
4. 跨部門團隊組織設(shè)計
4.1. 基于IPD的公司整體跨部門的團隊架構(gòu)
4.2. IRB（公司級投資評審委員會）、C-PMT(公司級組合管理團隊)運作
4.2.1. IRB角色構(gòu)成及運作機制
4.2.2. C-PMT角色構(gòu)成及運作機制
4.3. 產(chǎn)品線跨部門的團隊
4.3.1. 產(chǎn)品線跨部門團隊運作模式
4.3.2. 產(chǎn)品線IPMT（集成組合管理團隊）角色構(gòu)成及運作規(guī)范
4.3.3. 產(chǎn)品線PMT/RMT（組合管理團隊/需求管理團隊）角色構(gòu)成及運作規(guī)范
4.3.4. PDT（產(chǎn)品開發(fā)團隊）角色構(gòu)成及運作規(guī)范
4.3.5. TDT（技術(shù)開發(fā)團隊）角色構(gòu)成及運作機制
4.3.6. LMT（生命周期管理團隊）角色構(gòu)成及運作機制
4.4. 跨部門技術(shù)團隊
4.4.1. ITMT（集成技術(shù)管理團隊）角色構(gòu)成及運作機制
4.4.2. TMT（技術(shù)管理團隊）角色構(gòu)成及運作機制
4.4.3. TMG（技術(shù)管理小組）角色構(gòu)成及運作機制
4.4.4. 研討：我們公司產(chǎn)品線及研發(fā)跨部門團隊如何設(shè)置？
5. 產(chǎn)品線和研發(fā)組織運作
5.1. 產(chǎn)品線經(jīng)營思想
5.2. 案例一：HW公司產(chǎn)品線實體組織變革
5.2.1. 變革的背景
5.2.2. 產(chǎn)品線實體組織變革
5.2.3. 產(chǎn)品線運作的原則
5.3. 案例二：Y公司產(chǎn)品線和研發(fā)組織調(diào)整
5.3.1. 困惑：研發(fā)為何越來越累？開發(fā)的新產(chǎn)品為何絕大部分不成功？
5.3.2. 建立基于IPD的產(chǎn)品線及研發(fā)組織平臺
5.3.3. 市場及產(chǎn)品中心組織設(shè)計
5.3.4. 研發(fā)中心組織設(shè)計
5.3.5. 分享：產(chǎn)品線和研發(fā)中心組織設(shè)計的得失
5.4. 案例三：T公司產(chǎn)品線經(jīng)營變革
5.4.1. 高層分工和部門化經(jīng)營的困境
5.4.2. 產(chǎn)品線如何劃分
5.4.3. 產(chǎn)品線組織、研發(fā)組織設(shè)計，產(chǎn)品開發(fā)部門劃到產(chǎn)品線，還是研發(fā)中心？利弊與選擇？
5.4.4. 產(chǎn)品線與研發(fā)中心、供應(yīng)鏈中心等資源平臺的配合問題
5.4.5. 跨部門開發(fā)團隊PDT如何有效設(shè)計和運行？
5.4.6. 分享：產(chǎn)品線、研發(fā)中心的定位和運作關(guān)系
5.5. 案例四：F公司研發(fā)及產(chǎn)品線組織演變
5.5.1. 專業(yè)部門與產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理配合模式
5.5.2. 產(chǎn)品開發(fā)部、產(chǎn)品部、跨部門團隊協(xié)作模式
5.5.3. 產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)開發(fā)、預研組織劃分模式
5.5.4. 產(chǎn)品線/子產(chǎn)品線組織、產(chǎn)品開發(fā)組織、技術(shù)平臺、創(chuàng)新研究平臺的系統(tǒng)模式
5.5.5. 經(jīng)驗分享：全新的產(chǎn)品（中式洗碗機）如何通過研發(fā)及產(chǎn)品線組織平臺孵化、產(chǎn)業(yè)化
5.6. 產(chǎn)品線經(jīng)營目標及考核機制
5.7. 基于產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)運行和分配機制
5.8. 研討：我們公司產(chǎn)品線及研發(fā)組織應(yīng)如何調(diào)整？如何演進？
《產(chǎn)品線和研發(fā)組織變革》培訓受眾
董事長/CEO、總裁/總經(jīng)理、產(chǎn)品副總、研發(fā)副總、營銷副總、人力資源副總/總監(jiān)、產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理、產(chǎn)品線總監(jiān)、市場部主管、總工/技術(shù)總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)主管、技術(shù)經(jīng)理、流程管理主管、企管人員等。
《產(chǎn)品線和研發(fā)組織變革》課程目的
在“產(chǎn)品為王”、“創(chuàng)新制勝”時代，通過一堂課：
Ø 掌握科技制造型企業(yè)最核心的組織（即產(chǎn)品線和研發(fā)組織）設(shè)計的原理、模式和方法！
Ø 在企業(yè)經(jīng)營和創(chuàng)新中，如何解決跨部門壁壘的頑癥！
根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品管理的概念和思想，產(chǎn)品線（PL，Product Line，含非獨立產(chǎn)品事業(yè)部）應(yīng)該如何定位？產(chǎn)品線主管（如產(chǎn)品線總監(jiān)或產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理等）的角色及職責是什么？
如何劃分和定義產(chǎn)品線（PL，Product Line）和子產(chǎn)品線（Sub-PL）？
理解基于IPD（業(yè)界最佳的產(chǎn)品及研發(fā)管理體系）中的產(chǎn)品線及研發(fā)組織模式；
產(chǎn)品線應(yīng)該包括哪些實體組織？市場（Marketing）、研發(fā)、銷售、制造、服務(wù)等部門及崗位，哪些放到產(chǎn)品線，哪些整合為資源中心/平臺？如何平衡自主經(jīng)營和資源共享的矛盾？
如何理清楚產(chǎn)品線與資源中心/部門（如研發(fā)中心、供應(yīng)鏈部門）的關(guān)系？如何處理產(chǎn)品線與職能管理部門（如人力資源部、財務(wù)部）的關(guān)系？
研發(fā)組織設(shè)計中，產(chǎn)品開發(fā)（PD）、技術(shù)開發(fā)(TD)、產(chǎn)品預研（PR）、技術(shù)預研(TR)四類基本活動如何劃分？如何設(shè)置部門及崗位？
在產(chǎn)品線/產(chǎn)品事業(yè)部與研發(fā)中心之間，哪些研發(fā)部門放在產(chǎn)品線？哪些放在研發(fā)中心？如何考慮各種方案的利弊、應(yīng)對措施和選擇？
在研發(fā)中心內(nèi)部部門設(shè)置時，按產(chǎn)品劃分，還是按專業(yè)劃分？如何平衡？
如何在研發(fā)組織設(shè)計上，貫徹技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)相分離的原則？
研發(fā)中央平臺組織（通常稱為技術(shù)研究院，含技術(shù)/平臺部門、預研部門等）如何定位和設(shè)計？如何與產(chǎn)品線、研發(fā)中心協(xié)同配合？
掌握產(chǎn)品線及研發(fā)跨部門團隊（經(jīng)營決策團隊、技術(shù)決策團隊、規(guī)劃團隊、產(chǎn)品開發(fā)團隊PDT、技術(shù)開發(fā)團隊TDT、生命周期管理團隊LMT等）的設(shè)計方法和跨部門運作要點；
了解市場（Marketing）組織的定位及設(shè)計方法；
學習華為集團、華為手機公司、方太集團、三一重工集團、邁瑞醫(yī)療、合力叉車集團、英威騰科技、APPLE公司等領(lǐng)先企業(yè)在產(chǎn)品線及研發(fā)組織設(shè)計及運作方面的成功經(jīng)驗。
《產(chǎn)品線和研發(fā)組織變革》所屬分類
研發(fā)項目
《產(chǎn)品線和研發(fā)組織變革》所屬專題
企業(yè)變革管理、
產(chǎn)品經(jīng)理培訓、
產(chǎn)品中試管理培訓、
組織領(lǐng)導力培訓、
研發(fā)成本管理、
研發(fā)質(zhì)量管理、
《產(chǎn)品線和研發(fā)組織變革》授課培訓師簡介
胡紅衛(wèi)
胡紅衛(wèi)：資深講師，資深顧問
· 國內(nèi)著名戰(zhàn)略管理、產(chǎn)品管理和研發(fā)管理權(quán)威專家
· 原華為公司高級副總裁（當時華為副總裁只有8位）
· 深圳市管理咨詢協(xié)會榮譽會長、研發(fā)咨詢專業(yè)委員會主任
· 被譽為“中國IPD咨詢及培訓第一人”
· 專著《研發(fā)困局——研發(fā)管理變革之路》，系國內(nèi)研發(fā)管理領(lǐng)域的權(quán)威之作
p 專業(yè)背景：中國科技大學工學學士，復旦大學MBA。具備28年產(chǎn)品研發(fā)、研發(fā)管理、高層管理、研發(fā)咨詢及培訓實踐經(jīng)驗。在華為任職近9年，擔任高級副總裁及管理工程部總監(jiān)期間,主持了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、業(yè)務(wù)流程重組（BPR）、市場管理（MM）、《華為基本法》、IT規(guī)劃等核心管理項目。
p 咨詢背景：成功主持了方太、中集集團、英威騰科技、邁瑞醫(yī)療、金發(fā)科技、士蘭微電子、卡斯柯信號系統(tǒng)、三維通信、勝軟科技、陽光電源、元征科技、中電錦江、許繼電氣等三十多家企業(yè)涉及產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)管理、企業(yè)及研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)人力資源管理等方面的管理咨詢項目。發(fā)表研發(fā)管理專業(yè)文章130多篇，在國內(nèi)具有廣泛的影響力。
p 培訓背景：國內(nèi)講授研發(fā)管理課程最多、最受推崇的講師之一�？蛻舭ǎ悍教瘓F、中集集團、三一集團、VIVO手機、美的集團、中航電集團、中電科集團、海信集團、海爾集團、康佳集團、金發(fā)科技、SIMENS、用友軟件、邁瑞、正泰、許繼電氣、中糧集團、士蘭微電子、北方微電子、國人通信，等等。
課程特色
p 權(quán)威性：該課程源于現(xiàn)代產(chǎn)品管理思想、IPD系統(tǒng)思想和模式、IPD產(chǎn)品線經(jīng)營思想、理論、現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計理論和優(yōu)秀企業(yè)的實踐，是講師在國內(nèi)首創(chuàng)，為國內(nèi)產(chǎn)品和研發(fā)組織設(shè)計領(lǐng)域的權(quán)威課程。十余年來，講師在國內(nèi)眾多知名企業(yè)講授并不斷優(yōu)化。
p 系統(tǒng)性：該課程系統(tǒng)包括了產(chǎn)品線職能組織、研發(fā)職能組織、產(chǎn)品線及研發(fā)跨部門團隊、組織運行機制、產(chǎn)品線及研發(fā)組織與其它組織的關(guān)系等完整內(nèi)容。企業(yè)可以基于課程內(nèi)容，系統(tǒng)性地完成自己的產(chǎn)品線及研發(fā)組織設(shè)計，并與其它組織體系有效銜接。
p 針對性：不僅是理論、框架、方法、原則、要點、案例的講授，而且結(jié)合企業(yè)實際情況展開研討，課堂中明確企業(yè)產(chǎn)品線及研發(fā)組織設(shè)計的基本模式和框架。
p 實踐性：講師具備28年產(chǎn)品研發(fā)、研發(fā)管理、高層管理、30多個產(chǎn)品及研發(fā)咨詢項目的實踐經(jīng)驗，已經(jīng)講授公開課150多場，內(nèi)訓350多場，覆蓋國內(nèi)各行業(yè)、各知名企業(yè)（如美的、三一、中集、海信、方太、VIVO手機、騰訊、用友、比亞迪、ATL新能源、英威騰、邁瑞等），并赴臺灣為多家知名企業(yè)講授IPD課程。
胡老師親自負責完成過的（不含參與指導的）產(chǎn)品線和研發(fā)組織設(shè)計咨詢，包括：
2003年，方太“研發(fā)及產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)、IPMT、PDT團隊設(shè)計、職位等級設(shè)計”；邁瑞醫(yī)療“研發(fā)組織結(jié)構(gòu)及職位體系”；
2004年，金發(fā)科技“研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、IPMT、PDT、TDT跨部門團隊設(shè)計”；
2005年，科達科技“市場及產(chǎn)品部、研發(fā)中心、跨部門團隊設(shè)計”，四方繼�！把邪l(fā)中心組織結(jié)構(gòu)設(shè)計”；
2006年，士蘭微“產(chǎn)品線、研究所、市場部、跨部門團隊設(shè)計”，歌爾聲學“研發(fā)中心組織結(jié)構(gòu)、跨部門團隊設(shè)計”，中集集團“技術(shù)平臺組織、技術(shù)管理部組織設(shè)計”；
2007年，美的集團“中央研究院組織設(shè)計”，中糧集團“集團研發(fā)中心、BU研發(fā)部組織設(shè)計”；
2008年，興森快捷“產(chǎn)品開發(fā)部、技術(shù)工程部組織設(shè)計”；
2009年，陽光電源“產(chǎn)品事業(yè)部、研發(fā)中心、IPMT、PMT、PDT、TDT組織設(shè)計”
2010年，勝利軟件、三維通信“產(chǎn)品線、技術(shù)中心、跨部門團隊組織設(shè)計”、英威騰科技“市場及產(chǎn)品中心/產(chǎn)品線、市場部、研發(fā)中心、IRB/IPMT、C-PMT/PL-PMT、PDT、TDT跨部門團隊組織設(shè)計”；
2011年，雷訊防雷“研發(fā)中心、市場部、跨部門團隊組織設(shè)計”；
2012年，埃斯頓“產(chǎn)品事業(yè)部、研發(fā)中心、跨部門團隊組織設(shè)計”；
2013年，良信電器“產(chǎn)品線、研發(fā)中心、跨部門團隊組織設(shè)計”；
2014年，中電錦江“產(chǎn)品線、研發(fā)中心、跨部門團隊組織設(shè)計”；
2015年，某核心軍工所“產(chǎn)品線、共性技術(shù)中心、科技發(fā)展部、跨部門團隊組織設(shè)計”；
2016年，卡斯柯鐵道信號系統(tǒng)“產(chǎn)品事業(yè)部、研發(fā)部、跨部門團隊組織設(shè)計”；維力醫(yī)療“市場部、產(chǎn)品線、研發(fā)部、項目管理部、技術(shù)部、跨部門團隊組織設(shè)計”；
2017年，天奧科技“產(chǎn)品線、研發(fā)中心組織設(shè)計”、合力叉車“產(chǎn)品線、研究所、PMT、RMT組織設(shè)計”，方太集團“未來3年產(chǎn)品線、產(chǎn)品開發(fā)中心、技術(shù)研究院、創(chuàng)新研究院組織設(shè)計（按照3年后研發(fā)人員達到3000人的目標）”；
2018年，合力叉車“公司級市場部組織設(shè)計”，金田銅業(yè)“集團技術(shù)中心、集團市場部、子公司/事業(yè)部研發(fā)中心和市場部、跨部門團隊組織設(shè)計”。
（注：以上“市場部”均為“Marketing部門”）
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