《PMC—生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制》課程詳情
點(diǎn)擊下載課大綱及報(bào)名表
課程概要:
中小企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃和物料控制（PMC）部門是一個(gè)企業(yè)“心臟”，掌握著企業(yè)生產(chǎn)及物料運(yùn)作的總調(diào)度和命脈，統(tǒng)籌營(yíng)運(yùn)資金、物流、信息等動(dòng)脈，直接涉及影響生產(chǎn)部、生產(chǎn)工程部、采購(gòu)、貨倉(cāng)、品控部、開發(fā)與設(shè)計(jì)部、設(shè)備工程、人力資源及財(cái)務(wù)成本預(yù)算控制等，其制度和流程決定公司盈利成敗。因此PMC部門和相關(guān)管理層必須充分了解：物料計(jì)劃、請(qǐng)購(gòu)、物料調(diào)度、物料控制（收、發(fā)、退、借、備料等）、生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)進(jìn)度控制，并諳熟運(yùn)用這門管理技術(shù)來(lái)解決問(wèn)題，學(xué)習(xí)PMC課程從計(jì)劃價(jià)值流切入剖析工廠制造成本和縮短制造周期，提高物流過(guò)程循環(huán)效率（庫(kù)存、資金的周轉(zhuǎn)率）及客戶滿意率；為降低或消除物流過(guò)程中的非增值活動(dòng)。
課程大綱:
前言:
準(zhǔn)時(shí)化拉動(dòng)生產(chǎn)三大定義
推動(dòng)式（PUSH）生產(chǎn)系統(tǒng)與拉動(dòng)生產(chǎn)的拉動(dòng)式（PULL）生產(chǎn)系統(tǒng)
華為拉動(dòng)計(jì)劃供應(yīng)鏈組織架構(gòu)
拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)/實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)生產(chǎn)的6大條件
第一室: 拉動(dòng)計(jì)劃供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)----減少全庫(kù)存
拉動(dòng)生産計(jì)劃三大供應(yīng)鏈職能--
多批少量拉動(dòng)計(jì)劃生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)供料三大方法
拉動(dòng)計(jì)劃三Ａ政策六措施
艾默生拉動(dòng)計(jì)劃推行十二步驟計(jì)劃表實(shí)例解析
西門子拉動(dòng)計(jì)劃流程圖/退貨流程圖解析
江森汽車配件（雷衛(wèi)旭輔導(dǎo)）拉動(dòng)計(jì)劃推行九大步驟實(shí)例分析—
第二室均衡化拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃和WIP庫(kù)存管理-----干掉半成品、減少在制品
1拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃控制流程七途徑---
ABB拉動(dòng)式(pull)生產(chǎn)計(jì)劃控制流程實(shí)物圖片系列分析-
2拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)建立：
2。1準(zhǔn)時(shí)化拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)執(zhí)行五細(xì)則
2．2TAKT及生產(chǎn)工時(shí)速度/2U型布局和連續(xù)流
2.3泰科電子負(fù)荷瓶頸產(chǎn)能連續(xù)流價(jià)值分析流程圖及說(shuō)明
3負(fù)荷平衡與均衡計(jì)劃生產(chǎn)
4在制半成品(IPK)KANBAN計(jì)算
負(fù)荷瓶頸庫(kù)存量設(shè)定方法
中航集團(tuán)拉動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)負(fù)荷瓶頸庫(kù)存量設(shè)定實(shí)例分析—離散型生產(chǎn)模式
拉動(dòng)生產(chǎn)車間物流供應(yīng)鏈的價(jià)值分析---愛立信
中興通訊拉動(dòng)生產(chǎn)車間物流供應(yīng)鏈價(jià)值實(shí)例分析—流水線型生產(chǎn)模式
5拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃看板/物料看板數(shù)量設(shè)計(jì)/
飛利浦均衡化生產(chǎn)計(jì)劃板（生產(chǎn)廣告牌）圖片及說(shuō)明
6湖南博世（BOSCH）均衡化生產(chǎn)計(jì)劃板（生產(chǎn)廣告牌）工作流程分享
7武漢烽火科技（拉動(dòng)）一周生產(chǎn)計(jì)劃不能變（生產(chǎn)看板）實(shí)例圖片及說(shuō)明分析
8南玻集團(tuán)三天均衡化拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃板（生產(chǎn)看板）圖片及分析/
南玻集團(tuán)每天滾動(dòng)計(jì)劃(拉動(dòng))表實(shí)例分析
9透過(guò)準(zhǔn)時(shí)化拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃?rùn)C(jī)制解決訂單頻繁變更三種方法
10諾基亞各部門異常工時(shí)/產(chǎn)能損失圖案例分析-
11華晨寶馬各生產(chǎn)能力效率表/綜合效率分析---拉動(dòng)計(jì)劃事后預(yù)防管理
第三室 拉動(dòng)計(jì)劃生產(chǎn)和材料管理控制----干掉材料庫(kù)存
1準(zhǔn)時(shí)化JIT物流計(jì)劃流程七步驟----講師現(xiàn)場(chǎng)診斷/點(diǎn)評(píng)泰科醫(yī)療公司
產(chǎn)品交期短/物料采購(gòu)周期長(zhǎng)物流計(jì)劃流程/
扦單、急單、補(bǔ)單/加單/生産計(jì)劃緊急update物料計(jì)劃流程解析
采購(gòu)物料交期跟催監(jiān)控三張表格/工具：
2內(nèi)部物流配送管理流程解析-- Internal logistic management
雪花啤酒JIT物料操作指導(dǎo)書解析-- warehouse management
日立編制現(xiàn)場(chǎng)物料配送時(shí)間段表解析/
TOTO現(xiàn)場(chǎng)利用電子標(biāo)簽發(fā)料實(shí)例分析
物流配送過(guò)程價(jià)值流分析---- KANBAN計(jì)算/
在制品補(bǔ)充物料(RIP)KANBAN計(jì)算
物料補(bǔ)充時(shí)間間隔計(jì)算/
在制物料標(biāo)識(shí)及KANBAN卡設(shè)計(jì)
西門子物流配送過(guò)程價(jià)值流分析-
小松挖機(jī)配送系統(tǒng)物料廣告牌實(shí)物/圖片實(shí)例分析/
大金空調(diào)現(xiàn)場(chǎng)超市看板請(qǐng)購(gòu)圖片實(shí)例分析
華潤(rùn)涂料現(xiàn)場(chǎng)超市雙箱看板請(qǐng)購(gòu)圖片實(shí)例分析/
歐普照明三天均衡化請(qǐng)購(gòu)物料計(jì)劃板（物料看板）圖片及說(shuō)明分析
3外部供應(yīng)物流配送管理流程解析
圣戈班Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四種外部供應(yīng)物流流程
高露潔牙膏ＪＩＴ供應(yīng)商物流評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)解析（SQE）
長(zhǎng)沙博世供應(yīng)商JIT直送工位管理方法
力勁機(jī)械現(xiàn)場(chǎng)供應(yīng)商（物料看板）集貨配送（Milk-Run）管理方法/
美的公司供應(yīng)商駐廠代表配送/退料/換料廣告牌實(shí)物圖片實(shí)例分析
供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）----鼓點(diǎn)式交貨方式實(shí)施七對(duì)策
石家莊制藥VMI協(xié)議分析
邁瑞醫(yī)療VMI收費(fèi)實(shí)施表
日立遠(yuǎn)程控制（VMI）圖片分析/
上海電氣銷售預(yù)測(cè)計(jì)劃和VMI 物料計(jì)劃分析
使用條形碼及與供貨商進(jìn)行電子數(shù)據(jù)交換(EDI)實(shí)例展示
美贊臣電子商務(wù)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)流程圖分析
尾聲:當(dāng)頭棒喝—捅破窗紙
1學(xué)習(xí)/興奮兩天,回到公司后---結(jié)合公司實(shí)際情況-/
2通過(guò)學(xué)員成果發(fā)表--體會(huì)分享/經(jīng)驗(yàn)回顧/講師點(diǎn)評(píng)/
3 實(shí)踐/活用所學(xué)五步驟
《PMC—生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制》培訓(xùn)受眾
生產(chǎn)計(jì)劃主管/物料計(jì)劃/采購(gòu)/經(jīng)理/主管/計(jì)劃人員/跟單人員、 生產(chǎn)部門/經(jīng)理/主管/管理人員、銷售部門/經(jīng)理/主管/跟單人員。尤其業(yè)務(wù)副總經(jīng)理帶領(lǐng)管理干部現(xiàn)場(chǎng)診斷和實(shí)作對(duì)策效果更佳。
《PMC—生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制》課程目的
1建立制定完善的生產(chǎn)與物控運(yùn)作體系 à提升準(zhǔn)時(shí)交貨和降低庫(kù)存成本30%
2預(yù)測(cè)及制定合理的短、中、長(zhǎng)期銷售計(jì)劃 à達(dá)成公司策略管理目標(biāo)
3對(duì)自身的生產(chǎn)能力和負(fù)荷預(yù)先進(jìn)行詳細(xì)分析
并建立完善產(chǎn)品數(shù)據(jù)機(jī)制 à協(xié)助公司建立產(chǎn)品工程數(shù)據(jù)
4生產(chǎn)前期做好完整的生產(chǎn)排程和周生產(chǎn)計(jì)劃 à提高備料準(zhǔn)確率, 鎖定生產(chǎn)計(jì)劃不變。
5配合生產(chǎn)計(jì)劃做到良好物料損耗控制和備料 à完善降低物料損耗機(jī)制和停工
待料工時(shí)
6對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度及物料進(jìn)度及時(shí)跟進(jìn)和溝通協(xié)調(diào) à縮短生產(chǎn)周期,提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力
《PMC—生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制》所屬分類
生產(chǎn)管理
《PMC—生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制》所屬專題
生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制、
PMC培訓(xùn)、
PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制、
存貨管理培訓(xùn)、
生產(chǎn)計(jì)劃與排程管理培訓(xùn)、
年度計(jì)劃、
生產(chǎn)計(jì)劃管理培訓(xùn)、
生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制PMC、
《PMC—生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制》授課培訓(xùn)師簡(jiǎn)介
雷衛(wèi)旭
——原家樂(lè)福全球采購(gòu)中心采購(gòu)部經(jīng)理
香港理工大學(xué)MBA
香港生產(chǎn)力促進(jìn)局和香港工業(yè)署特約講師
美國(guó)管理學(xué)會(huì)(AMA)授權(quán)專業(yè)培訓(xùn)師
清華大學(xué)/北京大學(xué)/浙江大學(xué)/上海交大/中山大學(xué)EMBA班特邀實(shí)戰(zhàn)型講師
授課風(fēng)格：
“60/40”時(shí)間原則(講師40%,學(xué)員60%)、小組討論/發(fā)表、管理電影分享/研討、案例分析、情景仿真、自帶企業(yè)資料現(xiàn)場(chǎng)診斷和實(shí)作對(duì)策、游戲分享、學(xué)員與學(xué)員、講師互動(dòng)相輔而成、少講理論多講實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，要求學(xué)員課堂結(jié)合本公司實(shí)際情況量身訂做提出問(wèn)題（可在課堂打斷講師思路），不是純粹填鴨灌輸,也不是研究客觀案例.而是讓學(xué)員體驗(yàn)執(zhí)行過(guò)程,關(guān)注現(xiàn)實(shí)事例. 面對(duì)面向老師提出公司問(wèn)題，老師需要提成解決問(wèn)題措施/方案。請(qǐng)同學(xué)先在公司開會(huì)收集問(wèn)題。帶問(wèn)題來(lái)，帶方案走。
服務(wù)客戶：
中國(guó)移動(dòng)。中石油/中海油/中石化。中國(guó)北京聯(lián)通。美的空調(diào).聯(lián)想、南方電網(wǎng)。深圳核電站。長(zhǎng)江三峽電站。大唐電信。白沙集團(tuán)。廣東中煙。湖南中煙。湖北中煙（武漢卷煙廠）。云南紅河集團(tuán).中集集團(tuán).粵電集團(tuán)、通用電氣（GE），株州南車時(shí)代.中航集團(tuán).哈氣集團(tuán)。東方電氣集團(tuán)。東方電機(jī)。西門子機(jī)車.南車電機(jī).中鐵軌道系統(tǒng).青島四方.上海電氣。西門子汽輪機(jī)。武漢汽輪發(fā)電機(jī)廠、杭州汽輪發(fā)電機(jī)廠。施耐德電氣.阿海法電氣。中國(guó)電子科技集團(tuán)（軍工）。上海日立/日立電梯.上海松下半導(dǎo)體.索尼.西安楊森制藥、石家莊制藥。蘇州/上海西門子.偉創(chuàng)力/ 捷普科技.龐巴迪機(jī)車。圣戈班。河南思念食品。龍大食品集團(tuán)．南京巴斯夫。拜爾。杭州/長(zhǎng)沙博世。香港長(zhǎng)實(shí)集團(tuán).東莞?jìng)ヒ走_(dá)集團(tuán)、加拿大北電.泰科電子/卡西歐電子、康明斯。廣州輝門汽車配件。四維爾汽車配件/江森汽車配件/弗吉亞汽車配件等。
《PMC—生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制》報(bào)名服務(wù)流程
.png)
020-29042042
