《流程績(jī)效系統(tǒng)導(dǎo)入、流程管 理標(biāo)桿實(shí)踐與長(zhǎng)效機(jī)制構(gòu)建》課程詳情
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一、企業(yè)績(jī)效縱覽1、組織績(jī)效剖析
n 績(jī)效是什么？績(jī)效到底是考核出來(lái)的還是管理出來(lái)的？
n 績(jī)效管理的機(jī)制是什么？
n 績(jī)效如何能及時(shí)反饋？績(jī)效反饋該如何設(shè)計(jì)？
2、從MBO到KPI到BSC
n 績(jī)效設(shè)計(jì)與管理的MBO目標(biāo)管理方法
n 績(jī)效設(shè)計(jì)與管理的KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理方法
n 績(jī)效設(shè)計(jì)與管理的BSC平衡記分卡的管理方法
3、績(jī)效邏輯與流程績(jī)效
n 組織或企業(yè)的績(jī)效邏輯是怎樣的？
n 組織和個(gè)人脫節(jié)會(huì)怎樣？——組織的績(jī)效如何與個(gè)人績(jī)效邏輯上鏈接成為邏輯鏈條？
n 流程需要績(jī)效嗎?流程績(jī)效與組織績(jī)效、個(gè)人績(jī)效到底是什么關(guān)系？
實(shí)戰(zhàn)演練：
n 企業(yè)績(jī)效指標(biāo)評(píng)估——運(yùn)用MBO、KPI或BSC對(duì)企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)實(shí)施評(píng)估
二、流程績(jī)效詳析1、績(jī)效指標(biāo)鏈
n 如何鏈接三層績(jī)效：組織層績(jī)效、流程層績(jī)效、崗位層績(jī)效？
n 如何將組織績(jī)效分解到流程？
n 如何將流程績(jī)效分解到崗位？
n 如何形成績(jī)效從組織到流程、流程到崗位的統(tǒng)一、一致、相互不沖突的績(jī)效邏輯鏈條？
實(shí)戰(zhàn)演練：
n 關(guān)鍵流程選定——運(yùn)用“評(píng)估矩陣”工具掌握企業(yè)關(guān)鍵流程甄選方法，并以企業(yè)為實(shí)例背景，甄選出企業(yè)當(dāng)前的關(guān)鍵流程。
n 識(shí)別潛在績(jī)效指標(biāo)——運(yùn)用“流程概要圖”與“績(jī)效指標(biāo)鏈”識(shí)別關(guān)鍵流程績(jī)效指標(biāo)
三、流程績(jī)效開(kāi)發(fā)1、績(jī)效指標(biāo)字典
n 流程績(jī)效的維度如何確定？
n 流程績(jī)效的指標(biāo)如何設(shè)計(jì)？
n 流程績(jī)效的指標(biāo)的近期及遠(yuǎn)期目標(biāo)Target & Goal如何確定？
2、績(jī)效指標(biāo)儀表盤
n 如何在紛繁而眾多的流程指標(biāo)中萃取核心關(guān)鍵指標(biāo)作為績(jī)效“儀表盤”，供流程績(jī)效監(jiān)控之用？
實(shí)戰(zhàn)演練：
n 績(jī)效指征指標(biāo)-績(jī)效儀表盤選擇——運(yùn)用“評(píng)估矩陣”甄選出“流程績(jī)效儀表盤”指標(biāo)
n 定義指征指標(biāo)-儀表盤指標(biāo)
——運(yùn)用“流程績(jī)效儀表盤”的“指標(biāo)字典”工具對(duì)儀表板指標(biāo)明確以便實(shí)施績(jī)效監(jiān)控。
四、流程績(jī)效部署1、目標(biāo)與目的Goals & Targets
n 如何能讓流程績(jī)效“積跬步而致千里”地設(shè)定階段目標(biāo)與遠(yuǎn)期目標(biāo)？
2、流程績(jī)效管理
n 流程績(jī)效測(cè)評(píng)與流程績(jī)效管理的區(qū)別是什么？
n 如何建立有效的反饋機(jī)制以保證流程績(jī)效測(cè)評(píng)能支持流程績(jī)效管理？
n 流程績(jī)效管理的內(nèi)容與優(yōu)先序
3、績(jī)效指標(biāo)的角色與責(zé)任
n 流程績(jī)效指標(biāo)對(duì)于部門的角色認(rèn)定與責(zé)任劃分
n 流程績(jī)效指標(biāo)在部門級(jí)向崗位的分解方法與路徑是什么？如何分解？
實(shí)戰(zhàn)演練：
n 設(shè)定目標(biāo)——運(yùn)用“流程績(jī)效儀表盤”的指標(biāo)字典設(shè)定績(jī)效儀表板目標(biāo)以便實(shí)施流程績(jī)效監(jiān)控。
第二天 流程變革實(shí)踐與長(zhǎng)效機(jī)制構(gòu)建
一、企業(yè)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題與流程管理變革的必要性1、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)痛點(diǎn)問(wèn)題
2、企業(yè)制度管理問(wèn)題
3、企業(yè)體系管理問(wèn)題
二、流程管理之變革發(fā)動(dòng)與實(shí)施1、企業(yè)的痛點(diǎn)
2、變革之難
3、【案例】大連實(shí)德的流程變革
4、變革需要管理和方法
5、A公司流程管理變革實(shí)踐
6、變革松土：現(xiàn)狀調(diào)查、培訓(xùn)、變革宣傳
7、試點(diǎn)，速贏（quick win）
8、實(shí)踐要點(diǎn)
三、流程管理之流程－用流程的方式來(lái)管理流程1、流程管理的流程架構(gòu)
2、流程擬制與發(fā)布流程
3、流程宣貫與執(zhí)行引導(dǎo)流程
4、流程執(zhí)行問(wèn)題投訴與確認(rèn)流程
5、流程審視與優(yōu)化流程
6、流程審計(jì)流程
7、流程管理月報(bào)編制與發(fā)布流程
8、流程管理常見(jiàn)問(wèn)題Q&A
9、實(shí)踐要點(diǎn)
四、流程管理之組織與績(jī)效管理1、推行流程責(zé)任人制度
2、流程建設(shè)責(zé)任主體的原則
3、建立流程管理的組織
4、流程管理與績(jī)效管理
5、流程管理專業(yè)任職資格體系與能力建設(shè)
6、實(shí)踐要點(diǎn)
五、企業(yè)流程規(guī)劃1、流程架構(gòu)及其作用
2、流程架構(gòu)開(kāi)發(fā)
n 流程架構(gòu)方法
n “完全窮盡、彼此獨(dú)立”原則
n 流程責(zé)任主體原則
n 不成熟業(yè)務(wù)在架構(gòu)中的處理方法
n 流程架構(gòu)開(kāi)發(fā)流程
n 流程架構(gòu)變更申請(qǐng)與實(shí)施流程
3、流程規(guī)劃的成果
4、烽火通信跨部門流程開(kāi)發(fā)與管理實(shí)踐
5、實(shí)踐要點(diǎn)
六、企業(yè)流程建設(shè)項(xiàng)目運(yùn)作與管理1、以項(xiàng)目方式開(kāi)展企業(yè)流程建設(shè)工作的必要性
2、流程與體系建設(shè)項(xiàng)目立項(xiàng)流程
3、流程建設(shè)項(xiàng)目例會(huì)管理流程
4、流程與體系建設(shè)項(xiàng)目監(jiān)控流程
5、流程建設(shè)項(xiàng)目變更管理流程
6、流程與體系建設(shè)項(xiàng)目收尾流程
7、流程建設(shè)項(xiàng)目關(guān)鍵角色
七、流程管理IT平臺(tái)的建立與實(shí)施1、工欲善其事，必先利其器（建立規(guī)范化的流程管理的平臺(tái)）
2、流程管理IT平臺(tái)主要功能
3、流程管理IT平臺(tái)實(shí)施推廣過(guò)程
八、企業(yè)流程管理變革的價(jià)值1、管理者和員工在思想觀念上的改變
2、管理者職業(yè)化管理技能得到顯著提升
3、推進(jìn)公司整體業(yè)務(wù)的有效融合
4、推進(jìn)并完善了企業(yè)過(guò)程資產(chǎn)的管理
5、促進(jìn)ISO9000等管理體系與企業(yè)業(yè)務(wù)融合
6、為企業(yè)信息化建設(shè)提供有效支撐
7、有效識(shí)別并解決各種業(yè)務(wù)痛點(diǎn)問(wèn)題
8、流程KPI設(shè)計(jì)與跟蹤提升業(yè)務(wù)運(yùn)作效率
9、促進(jìn)企業(yè)管理文化和企業(yè)形象提升
九、 流程管理與體系管理融合篇1、傳統(tǒng)質(zhì)量管理體系的內(nèi)容
2、流程管理與傳統(tǒng)質(zhì)量管理關(guān)系
3、流程管理與體系管理融合的意義
4、流程與體系融合的策略與方法
十、流程管理與其它管理主題的關(guān)系1、流程管理與運(yùn)營(yíng)管理關(guān)系
2、流程管理與項(xiàng)目管理關(guān)系
3、流程管理與風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)系
4、流程管理與知識(shí)管理關(guān)系
5、流程管理與卓越績(jī)效管理模式關(guān)系
《流程績(jī)效系統(tǒng)導(dǎo)入、流程管 理標(biāo)桿實(shí)踐與長(zhǎng)效機(jī)制構(gòu)建》培訓(xùn)受眾
總裁/副總裁、總經(jīng)理/副總經(jīng)理、CIO、流程建設(shè)推進(jìn)委員會(huì)成員（公司高層）、流程建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目組成員（流程擁有者）、流程管理部門負(fù)責(zé)人及專職人員（企管部/IT部/總經(jīng)辦/人力資源部等職能部門總監(jiān)、經(jīng)理、優(yōu)化工程師）、審計(jì)部負(fù)責(zé)人、內(nèi)控部負(fù)責(zé)人及專職人員、信息化管理部門負(fù)責(zé)人。
《流程績(jī)效系統(tǒng)導(dǎo)入、流程管 理標(biāo)桿實(shí)踐與長(zhǎng)效機(jī)制構(gòu)建》所屬分類
戰(zhàn)略管理
《流程績(jī)效系統(tǒng)導(dǎo)入、流程管 理標(biāo)桿實(shí)踐與長(zhǎng)效機(jī)制構(gòu)建》所屬專題
績(jī)效考核體系、
流程管理、
績(jī)效與薪酬管理課程、
績(jī)效考核管理內(nèi)訓(xùn)、
《流程績(jī)效系統(tǒng)導(dǎo)入、流程管 理標(biāo)桿實(shí)踐與長(zhǎng)效機(jī)制構(gòu)建》授課培訓(xùn)師簡(jiǎn)介
Richard Wang
資深流程績(jī)效實(shí)戰(zhàn)派專家
教 育 背 景
資深流程績(jī)效實(shí)戰(zhàn)派專家、國(guó)際級(jí)流程管理專家，清華大學(xué)、北大總裁班流程特聘流程講師、中國(guó)政法大學(xué)商學(xué)院MBA課程講師及論文導(dǎo)師、暨南大學(xué)EDP精品課程特聘講師
美國(guó)RBG咨詢集團(tuán)中國(guó)區(qū)流程改進(jìn)與管理首席顧問(wèn)/首席培訓(xùn)師，并首將RBG流程管理咨詢與培訓(xùn)體系系統(tǒng)地引入中國(guó)。
“398流程績(jī)效方法論”研發(fā)及實(shí)踐者，獲國(guó)際頂級(jí)流程專家的高度評(píng)價(jià)，深受企業(yè)客戶歡迎。
二十多年技術(shù)、市場(chǎng)和管理經(jīng)歷，為眾多500強(qiáng)企業(yè)提供了基于績(jī)效提升的流程改進(jìn)與管理、領(lǐng)導(dǎo)組織變革咨詢與培訓(xùn)。
Richard Wang老師與“398流程績(jī)效方法論”
Richard Wang老師注重對(duì)國(guó)際優(yōu)秀的流程績(jī)效理論的融通與整合，他發(fā)展出一套行之有效的“398流程績(jī)效方法論”，獲國(guó)際頂級(jí)流程專家的高度評(píng)價(jià)。398流程績(jī)效方法論讓企業(yè)的組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效通過(guò)流程紐帶上下貫達(dá)，能使中國(guó)企業(yè)在當(dāng)前多變的環(huán)境下保持績(jī)效的增長(zhǎng)。
398流程績(jī)效方法論運(yùn)用案例：●為德國(guó)某大型氣動(dòng)工具公司中國(guó)區(qū)實(shí)施營(yíng)銷流程優(yōu)化，令其僅用9個(gè)月時(shí)間完成2007全年銷售任務(wù)；●為中國(guó)某大型移動(dòng)通信公司城市分公司實(shí)施流程優(yōu)化，令其合同采購(gòu)流程執(zhí)行周期從25天縮短為7天；●為PHILIPS某OEM工廠實(shí)施生產(chǎn)流程優(yōu)化，令其出貨計(jì)劃達(dá)成率提升12%，人均勞效提升13%；質(zhì)量投訴率下降17%點(diǎn)。
在將RBG流程管理體系引進(jìn)中國(guó)的6年來(lái)，Richard Wang老師先后為奧的斯、卡夫、甲骨文、霍尼韋爾、艾默生、百特等500強(qiáng)企業(yè)及中國(guó)移動(dòng)、華潤(rùn)、美的、京東方、北京祥龍物流、金隅集團(tuán)、北京印鈔公司、北京熱力集團(tuán)、華都集團(tuán)、首都開(kāi)發(fā)集團(tuán)、江蘇華藝集團(tuán)等提供基于398方法論，圍繞組織績(jī)效提升的流程管理及變革管理咨詢與培訓(xùn)服務(wù)。
流程管理變革實(shí)戰(zhàn)派資深專家——Frank Hu老師
畢業(yè)于清華大學(xué)，MBA，流程管理變革實(shí)戰(zhàn)派資深專家、國(guó)際認(rèn)證項(xiàng)目管理專家。
行業(yè)專著《流程管理與變革實(shí)踐》一書作者。
擁有十多年企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理、項(xiàng)目管理、變革管理咨詢和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，曾多年供職深圳華為公司，擔(dān)任五級(jí)流程管理專家，領(lǐng)導(dǎo)并參與華為公司包括IFS-OTC項(xiàng)目在內(nèi)的大量流程改進(jìn)與業(yè)務(wù)變革項(xiàng)目；
2009年起加入國(guó)內(nèi)某知名央企上市公司，負(fù)責(zé)整個(gè)公司的流程建設(shè)工作，直接領(lǐng)導(dǎo)發(fā)起了該公司以流程型組織建設(shè)為目標(biāo)的流程管理業(yè)務(wù)變革，在兩年多的時(shí)間里幫助該公司建立起系統(tǒng)、完整的業(yè)務(wù)流程管理體系，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)起了公司流程規(guī)劃和架構(gòu)建設(shè)、核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域流程與體系建設(shè)以及十多個(gè)重點(diǎn)跨部門流程項(xiàng)目建設(shè)，顯著推進(jìn)公司運(yùn)營(yíng)績(jī)效的提升，作為業(yè)界流程管理標(biāo)桿性企業(yè)，先后接待來(lái)自國(guó)內(nèi)參觀學(xué)習(xí)的企業(yè)團(tuán)隊(duì)達(dá)二十批之多。
《流程績(jī)效系統(tǒng)導(dǎo)入、流程管 理標(biāo)桿實(shí)踐與長(zhǎng)效機(jī)制構(gòu)建》報(bào)名服務(wù)流程
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