《需求預測、生產計劃與物料庫存控制（PMC）》課程詳情
點擊下載課大綱及報名表 第一部分 如何構建高效的生產計劃與物料控制體系
——解決跨部門協(xié)作問題的關鍵
一、 目前制造企業(yè)生產與物料控制面臨機遇與挑戰(zhàn)。
二、為什么要把生產計劃與物料控制作為生產運作管理的靈魂。
案例分析：某企業(yè)銷售預測不準、計劃根不上變化、BOM更改及ERP操作執(zhí)行力不強的教訓
三、如何構建先進的生產計劃與物料控制管理體系——主機廠與零部件廠的物流管理體系規(guī)劃
1、采購、計劃、生產與銷售不協(xié)調暴露出的問題
2、跨部門協(xié)調性差的原因——傳統(tǒng)職能機構設置的形式與利弊分析
3、如何構建采購（Sourcing）與buyer分離，進行buyer、生產計劃、物料計劃與倉儲整合高效的生產管理與物料控制運作體系。
案例分析：美的空調通過PMC管理職能整合，提升物控水平與快速反應能力成功案例
四、 發(fā)揮企業(yè)生產計劃與物料控制核心作用應處理好的八大問題
1、如何處理好同銷售部門的關系——搞好產銷協(xié)調；
2、如何處理生產計劃與質保、工藝、工程、制造部門的關系，制定生產計劃所依據(jù)的標準；
3、如何處理主生產計劃與作業(yè)計劃的關系；
4、如何界定物流（包裝）規(guī)劃崗位職責及管理范圍
案例分析：上海通用東岳工廠物流規(guī)劃崗位職責分析
5、如何處理一體化配送中物流部門與制造部門的合作關系
6、如何發(fā)揮PMC部門對供應商產能、供貨能力評估與供應商交貨管理與考核的主導作用
案例分析：武漢哈金森物流部門起草物流協(xié)議、評審供應商產能、管理和考核供應商交貨；
7、如何發(fā)揮PMC部門在ERP系統(tǒng)建立、改善中的主導作用
案例分析：雙林汽車PMC部門主導SAP系統(tǒng)功能規(guī)劃案例分析
8、如何發(fā)揮PMC部門在產銷協(xié)調、庫存分析、控制、呆料處理等方面的主導作用
五、生產計劃與物料控制業(yè)務操作程序分析
案例分析：上海制動系統(tǒng)銷售訂單評審、生產計劃、物料計劃及采購流程分析


第二部分 銷售計劃、生產計劃與出貨計劃的協(xié)調
一、目前制造企業(yè)產銷協(xié)調不良暴露出的十大問題
二、在滿足客戶個性需求的同時，如何降低生產成本——批量客戶化生產四點共識
⒈ 批量客戶化生產的內涵
⒉ 銷售部門如何承擔起引導客戶的責任，為客戶有利于企業(yè)降低成本的解決方案
⒊ 設計部門如何進行價值工程分析和推進標準化，降低成本設計開始
⒋ PMC如何整合客戶需求和產能資源，提高生產效率，降低生產成本
☆案例分析：重慶李爾汽車內飾件通過引導客戶需求，推進座椅結構標準化的成功案例分析
三、如何搞好產銷協(xié)調與訂單處理
1、構建生產與銷售協(xié)調體系及部門之間協(xié)調機制的五大舉措
2、有效的產銷鏈接方式
3、主生產計劃如何平衡不同制造部門之間的產能，確保交期
案例分析：某制造企業(yè)確保PMC的權威性，實施生產計劃與作業(yè)計劃一體化管理，杜絕制造部各自為政的現(xiàn)象成功案例分析。
四、緊急訂單的處理
1、如何確定緊急訂單接受范圍
2、不可處理緊急訂單應對技巧
3、可處理緊急訂單應對技巧
視頻案例分析：東莞某制造企業(yè)解決產銷協(xié)調不良，緊急訂單頻繁問題的成功視頻案例
五、解決交期延誤的六大關鍵問題與六大技巧
六、如何制定合理的物料斷點計劃，避免物料積壓
1、物料斷點的原因
2、如何通過鎖定生產計劃，分解物料斷點庫存積壓風險
視頻案例分析：華晨寶馬規(guī)避斷點庫存風險的成功案例分析
第三部分 生產計劃的基礎數(shù)據(jù)分析及測定
一、生產計劃作業(yè)流程
二、生產計劃的基礎數(shù)據(jù)分析及測定
1、作業(yè)計劃標準涉及的生產場所、順序、及標準工時確定
2、制程、余力計劃標準涉及的作業(yè)
三、產能和負荷基準確定
1、設備最大產能、計劃產能與有效產能分析
2、產能計算
 單一品種產品產能計算
 多品種產品產能計算
3、設備負荷分析
案例分析：某企業(yè)確定三種產品、三種設備加工產能與負荷分析案例分析
4、如何計算生產數(shù)量及機臺負荷評估
四、人力負荷分析
 工時消耗的構成
 時間定額的構成
 人員編制方法與多機看管
 人工負荷系數(shù)與設備復合系數(shù)
五、產能的合理利用
1. 如何利用“介乘數(shù)法”分配設備任務，提高設備利用
2. “介乘數(shù)法”應用
六、生產（加工）周期——流程時間分析
1、生產（加工）周期的構成
2、生產周期計算
3、生產時間標準制定
第四部分 主生產計劃（MPS）與生產作業(yè)計劃的制定
一、生產計劃編排
1、3-6個月的生產計劃內容、依據(jù)及要求
2、月份生產計劃內容、依據(jù)及要求
視頻訪談案例分析：某企業(yè)《銷售別、產品別生產計劃表》《月份生產計劃表》《生產日程表》分析
3、生產計劃量的確定（計算公式及應用）
二、生產日程計劃制定
1、從銷售出貨計劃、主生產計劃、周作業(yè)計劃到日作業(yè)計劃體系框架；
2、作業(yè)計劃實施的八大步驟
3、實施作業(yè)計劃應克服五大瓶頸
案例分析：某企業(yè)如何將裝配計劃作為起點拉動上游工序及供應商JIT供貨的成功案例分析。
四、日程計劃標準涉及的基準日程表、加工及裝配批量
視頻案例分析：東風日產汽車采用裝配件配套、排序配送上線，減少生產輔助工時，提高生產效率成功案例分析
五、生產異常對策與過程控制
1生產異常的原因探討
視頻案例分析：廣本發(fā)動機廠設備上設置故障維修周期標準看板視頻分析
2、對生產異常做出快速反應的五個有效措施
案例分析：某企業(yè)如何通過生產會議“立案”制，限期解決存在導致生產異常問題，并跟蹤處理結果案例分析。
第五部分 如何實施拉動式生產方式
一、拉動式生產的意義——適應需求變化，杜絕盲目生產、有效控制庫存
1、推動式和拉動式生產方式的概念
視頻案例分析：日產汽車從4S店接收訂單起，通過實施排序、拉動式生產與物流管理的成功案例分析
2、推動式和拉動式生產方式適合的不同情況
視頻案例分析：一汽齒輪廠推行拉動式生產和“一物流”案例分析
二、拉動式生產的運作原理
PMC咨詢視頻案例分析：上海大眾動力總成“推行看板拉動生產和物流運作”咨詢項目案例分析。
三、生產計劃控制有效方法——看板管理
1、工序間利用看板拉動生產的方法
2、工序拉動倉庫物料配送的看板運用方法
看板種類與使用方法案例：上海大眾、廣本發(fā)動機、廣州日產利用看板實施拉動生產和物料配送案例分析
四、ERP與JIT相結合的生產物流控制模式(案例討論)
案例分析：一汽大眾“FIS系統(tǒng)”排序生產系統(tǒng)，實施供應商排序供貨案例分析
第六部分 需求預測、物料計劃與庫存控制原理
一、有銷售部門預測為何還有進行物料需求預測
二、物料需求預測對確保生產、指導采購與控制庫存的五大意義
三、需求預測常用方法
1、 定性預測法
（1）經(jīng)驗判斷法
（2）德爾斐法——專家會議法
2.定量分析法
（1）加權平均指數(shù)法
（2）移動加權指數(shù)法
（3）季節(jié)指數(shù)法
四、物料管理三大精髓及三大業(yè)務流程
五、如何制定物料需求計劃
1、如何制定年物料需求計劃
2、月、周需求計劃的制定方法
3、長周期（進口物料）需求計劃制定方法
案例分析：上海那鐵福汽車傳動軸CKD零部件計劃案例分析
六、庫存控制四種實用操作方法
1、ABC控制法；如何根據(jù)物料資金占用量大小確定庫存量
2、 定量訂購控制法；如何確定物料訂貨點、安全庫存和最高庫存定額
（1）防止供應商意外缺貨環(huán)境下的安全庫存設置
（2）防止需求突然增加環(huán)境下的安全庫存設置
案例分析：如何建立安全庫存應對供應商供貨不及時或質量不穩(wěn)定的成功案例
3、定期訂購控制法；如何制定月或跨月度進貨量
案例分析:華晨寶馬汽車對安全庫存定義帶來的啟示分析
4.經(jīng)濟批量訂購控制法
（1）無價格折扣的經(jīng)濟批量訂購控制法
（2）有價格折扣的經(jīng)濟批量訂購控制法
七、如何從供應鏈職能和執(zhí)行力上分析庫存積壓和缺貨原因
1.利用魚刺圖分析供應鏈各部門執(zhí)行力對庫存影響的因素
2.統(tǒng)計供應鏈各部門執(zhí)行不力對庫存影響的頻次及權重，確定重點改善對象
3.對比不同時期供應鏈各部門執(zhí)行不力對庫存影響的頻次變化，評估各部門改善程度
4.根據(jù)統(tǒng)計指數(shù)原理，利用F= F0（1+ΔF0）公式，統(tǒng)計計算應鏈各部門執(zhí)行力改善帶來的庫存控制總體水平的提升程度
案例分析：分析翟光明為安德烈斯斯蒂爾電動除草機有限公司提供庫存分析咨詢方案
八、庫存周轉率及其計算
1. 庫存周轉率的概念
2. 庫存周轉率的計算方式
3. 如何完善庫存周轉率計算方法的缺陷
4. 加快庫存周轉率的途徑
第七部分 物料采購與跟催
一、采購訂單業(yè)務協(xié)調
1、采購訂單下達前如何同其他部門及供應商協(xié)調，協(xié)調什么？
視頻案例分析：三一重工制定“質量檢驗周期”、“問題物料處理期限”標準，杜絕貨到了不能及時投入生產的現(xiàn)象
2、如何根據(jù)物料計劃、生產進度及供應商供貨份額知道采購計劃
視頻案例分析： 格力空調物控部門主導供應商交期考核，考核結果與供貨份額綁定成功案例
3、如何應對部分供應商不配合的問題
視頻案例分析：華晨寶馬物流部主導供應商交貨管理、產能管理，確保準時交貨
二、 如何根據(jù)物料需求計劃，合理確定訂貨期與訂貨量
1.確定訂貨期與訂貨量應考慮的六大因素分析
2.確定訂貨期與訂貨量三種方法
案例分析：上海汽車制動系統(tǒng)零部件方法介紹
三．如何強化物料跟催力度，確保物料供應
1、物料短缺八大原因分析；
2、物料短缺七種預防對策；
四、確保供應商準時交貨，確保物料供應的七個關鍵；
1.如何利用互聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)上采購
視頻案例分析：沈陽采埃孚利用SAP系統(tǒng)，進行網(wǎng)上采購、到過預約，確保物料供應案例分析
2.如何規(guī)定供應商供貨窗口時間，實現(xiàn)供貨預約
視頻案例分析：青島五菱汽車規(guī)定供應商供貨窗口時間，實現(xiàn)供貨預約案例分析
3.如何進行入廠物流與生產物流一體化規(guī)劃，實現(xiàn)三大對接：
（1）采購計劃與供應商到貨數(shù)量、時間對接
（2）物料需求計劃與供應商產能計劃對接
（3）物料容器與供應商包裝設計對接
視頻案例分析：三菱汽車長沙工廠入廠物流規(guī)劃案例分析
4.如何根據(jù)拉動式生產要求，實現(xiàn)拉動式采購作業(yè)
視頻案例分析：美的改進供應商供貨模式，確保及時供貨的最新做法。
五、物料跟催與交期管理拓展游戲——啤酒游戲
（學員扮演供應商、生產廠、總代理、批發(fā)商、零售商及客戶等角色）
啤酒游戲的收獲：
 探究下游零售商、中游批發(fā)商、上游制造商，起初都嚴重缺貨，后來卻嚴重積貨的原因。
 親身體驗“牛鞭效應”的形成過程
 掌握零售商、批發(fā)商、代理商、工廠與供應商的不同物流程序對造成庫存積壓與缺貨的影響
 掌握庫存與缺貨成本的計算方法
 掌握需求預測、采購與庫存決策和下訂單的操作技巧，提升需求預測與庫存控制的心理素質
 庫存控制業(yè)績分析與評價
案例分析：SARS時期寶潔公司如何利用啤酒游戲原理成功控制庫存
【贈送電子附件】：
某公司ERP環(huán)境下《生產計劃與物料控制操作程序》《庫存管理實施辦法》《采購與跟催管理辦法》《外協(xié)、外加工物料管理辦法》《VMI物料管理辦法》《工位器具管理辦法》，赴日考察視頻：《豐田汽車精益生產管理》、《日本日產汽車生產現(xiàn)場物流管理》、某企業(yè)《PMC咨詢診斷報告》《上海大眾物料倉儲配送評審條例》等200余個業(yè)物流供應鏈管理文件資料。

《需求預測、生產計劃與物料庫存控制（PMC）》培訓受眾
制造企業(yè)生產計劃、物流計劃、采購與跟催等部門的經(jīng)理、管理人員及相關人士。

《需求預測、生產計劃與物料庫存控制（PMC）》課程目的
目前制造業(yè)面臨客戶需求預測不準、產品技術更新快， BOM更改頻繁、銷售預測不準，產能限制，導致生產計劃頻繁變動、物料計劃不準，供應商供貨不及時或不配套，不是物料積壓，就是缺貨；插單過多，導致過多的生產切換，生產和物流成本居高不下等問題，通過培訓、制造企業(yè)PMC案例分析、視頻共享和互動游戲，使學員獲得以下收獲：
1.如何構建高效的制造企業(yè)物流管理體系；
2.探討如何搞好產銷協(xié)調與物料控制之配合，杜絕缺貨和積壓；
3.如何確定制定主生產計劃和作業(yè)計劃所必需的標準；
4.如何進行產能分析和負荷平衡，確保排程科學性和提高生產效率；
5.如何提高插單和生產異常的處理能力；
6.如何建立生產動態(tài)可視化信息平臺（計劃產量、實踐產量、欠產、缺料、故障、切換）
7.如何推行拉動式生產、排序生產及看板管理，及建立拉動生產的信息系統(tǒng)，有效控制在制品；
8.如何根據(jù)需求預測不準及缺貨情況，制定安全庫存、訂貨點與最高庫存定額；
9.如何制定科學的物料需求計劃，并有效控制好庫存；
10.如何利用加權指數(shù)方法分析供應鏈各部門執(zhí)行力對庫存控制的影響，采取有效措施，提高庫存周轉率；
11.如何強化供應商交期管理，搞好物料采購與跟催；
12.通過“啤酒游戲”，親身體驗“牛鞭效應”的形成過程，掌握需求預測、采購與庫存決策和下訂單的操作技巧，提升需求預測與庫存控制的心理素質。

《需求預測、生產計劃與物料庫存控制（PMC）》所屬分類
生產管理

《需求預測、生產計劃與物料庫存控制（PMC）》所屬專題
庫存與倉儲管理、生產計劃與物料控制、PMC培訓、PMC生產計劃與物料控制、庫存控制培訓、倉儲管理與庫存控制培訓、產品需求分析與需求管理培訓、生產計劃與排程管理培訓、年度計劃、生產計劃管理培訓、制造業(yè)庫存控制技術、供應鏈管理下的庫存控制與倉庫管理、生產計劃與物料控制PMC、

《需求預測、生產計劃與物料庫存控制（PMC）》授課培訓師簡介

《需求預測、生產計劃與物料庫存控制（PMC）》報名服務流程

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